CRM Erfolgs-Messung wird in der Praxis und in den einschlägigen Medien häufig auf eine Betrachtung des Return on Investment (ROI) der CRM-Investitionen verkürzt.
Dort und nicht zuletzt auch in den Werbebroschüren der CRM-Anbieter ist der ROI von CRM-Systemen schon seit einiger Zeit ein zunehmend wichtiges Thema. In Zeiten stagnierender IT-Budgets und zurückhaltender Investitionspolitik vieler Unternehmen ist der ROI für jedes CRM-Projekt wichtig, da die Rentabilität von Projekt-Budgets und Systemkosten begründet und bestätigt werden müssen.
Davon abgesehen, dass bei vielen dieser Betrachtungen die Genauigkeit der Ermittlung der ROI-Zahlen in Frage gestellt werden kann,1 ist diese Kennzahl zwar wichtig für das Projekt und die IT & Finanzplanung, aber nur beschränkt aussagekräftig für die Erreichung der kundengerichteten CRM-Ziele.
Closed-Loop Ansätze, fortlaufende Prozessoptimierung und Steigerung des Customer Insight sind gerngenommene Schlagworte auf Konferenzen und in Management-Präsentationen. Im operativen Geschäft werden sie aber oft nicht strukturiert erfasst, quantifiziert, validiert und beobachtet.
Auch im Reporting zu Kunden und Kundenbeziehungen beschränken sich die involvierten Organisationseinheiten meist auf klassische, auf den Abteilungsfokus zentrierte Sichtweisen (z.B. Sales Controlling: Neukunden, Kundenerfolgsrechnung, Segment-Erfolgsrechnung).
Gerade in diesem Bereich hat sich die kundenzentrierte Sichtweise (das Kernparadigma von CRM) noch nicht durchgesetzt. Dadurch wird auf einzelne CRM-Maßnahmen bezogen auch der Unternehmenserfolg nicht ganzheitlich betrachtet.
Was bringt eine hohe Lead-Generation im Rahmen einer Marketingkampagne dem Unternehmen, wenn der nachfolgende Produktverkauf durch Sales, bzw. die Durchführung der Kundenanlage und der Serviceleistung durch die Customer Service- und Delivery-Einheiten nicht korrekt oder gar nicht stattfindet? Im Extremfall ist das Ergebnis interne Kostengeneration, der keine Kundenumsätze entgegenstehen und die zusätzlich Irritation des angesprochenen Kunden verursacht.
Dabei fällt dieser Misserfolg auf Unternehmensebene eventuell gar nicht auf, wenn er auf Abteilungsebene z.B. durch positive Kennzahlen in der sonstigen Neukundengewinnung oder im Cross-Selling überlagert wird.
Wenn keine integrierte Erfolgsmessung über Kunden (-segmente) und kundenzentrierte Prozesse erfolgt, lässt sich der übergreifend gemessene Unternehmenserfolg nicht durch die gemessenen CRM-Teilerfolge in den verschiedenen Abteilungen und Prozessen erklären. Damit sind Ansatzpunkte für notwendige Optimierungsmaßnahmen nicht direkt zu erkennen, sondern müssen erst identifiziert und analysiert werden. Wenn dabei die Abteilungs- / Prozessziele nicht mit den Unternehmenszielen abgestimmt bzw. aus diesen abgeleitet sind, ist keine Informationskonsistenz zwischen Unternehmens- und Abteilungsebene gegeben.
Im Extremfall lebt das Unternehmen in mehreren Zielwelten, die noch separat voneinander gemessen und gesteuert werden. Dies löst Irritationen und Verwirrung aus und verursacht erheblichen Mehraufwand. Daneben sind in solchen Fällen Zielkonflikte eher die Regel als die Ausnahme.
Ganzheitliche Betrachtung der Kundenbeziehung zur CRM Performance-Messung
Um den Erfolg einer CRM-Maßnahme bzw. eines CRM-Systems als Ganzes entlang der Unternehmensziele beurteilen zu können, muss eine Methodik angewandt werden, welche diese Unternehmensziele über alle CRM-Prozesse und Kunden (- segmente) misst und bewertet. Dabei sind entsprechend der Zielhierarchie des Unternehmens qualitative und quantitative Ziele zu betrachten. Dementsprechend muss die Methodik in der Lage sein auf Kunden (-segmente) fokussiert multidimensionale Ziele und ihre Zusammenhänge abzubilden und in Beziehung zu setzen.
Unabhängig von den konkreten Zielen des jeweiligen Unternehmens sind in der Regel folgende Zielkategorien relevant für den CRM-Erfolg. Diese sind daher als Betrachtungs- und Bewertungsperspektiven in der CRM-Performance-Messung zu berücksichtigen:
- Quantitativer und ökonomischer Erfolg mit dem Kunden (-segment): Erhöhung des Ergebnisbeitrags des Kunden (-segments) durch bessere Durchdringung bzw. Erweiterung der Kundenbasis. Dabei ist neben dem aktuellen Status und Potenzial vor allem auch die Prognose der mittel- und langfristigen Kundenentwicklung bezüglich vorhandenem und realisierbaren Potenzial bedeutend.
- Optimierung interner, kundengerichteter Prozesse: Verbesserung der Effizienz und Effektivität der kundengerichteten Prozesse sowohl unter Kostengesichtspunkten als auch bezüglich der durch den Kunden wahrgenommenen Qualität in Ablauf und Ergebnis.
- Vertiefung und Aufwertung der Kundenbeziehung: Neben dem ökonomischen Aspekt einer erhöhten Durchdringung des Kunden (-segments)2 determinieren auch qualitative Elemente wie die erhöhte Transparenz und Informationsdichte des Kunden, Referenz- und Multiplikatorfunktion oder weitere Funktionen für das Unternehmen (z.B. als Partner, Lieferant oder Wettbewerber) die Tiefe und Bindungskraft der Kundenbeziehung.
- Customer Insight und allgemeine Außenwirkung: Hierunter fallen zum einen aus der Geschäftsbeziehung resultierende oder anderweitig gewonnene Informationen zum Kunden sowie das beobachtete Kauf- und Interaktions-Verhalten. Diese Informationen ermöglichen eine erhöhte Transparenz und erleichtern die Prognose von Kundenreaktionen und Kundenverhalten generell. Daneben ist auch das Außenbild des Unternehmens, seiner Produkte, Prozesse und Mitarbeiter aus den verschiedenen Kundenperspektiven Teil dieser Zielkategorie.
Die konkrete Ausgestaltung und Priorisierung der definierten Ziele und der daraus resultierenden Betrachtungs- und Bewertungskategorien kann nur individuell auf Basis der strategischen Ausrichtung des Unternehmens und seiner jeweiligen Entwicklungsphase erfolgen. Die CRM-Performance-Messung muss aber all diese Zielkategorien in ihren jeweilig relevanten Ausgestaltungen abbilden können und muss flexibel genug sein, um die mittelfristig auftretenden Änderungen zu integrieren.
Teil 2 Status Quo und ganzheitlich Betrachtung
