Über CRM-Prozessanalysen wird die Effizienz und Effektivität der kundengerichteten Prozesse gemessen und bewertet. Dabei steht der Kunde insoweit im Mittelpunkt, als die Prozessbewertung über die Kundensegmente differenziert betrachtet wird.
Kernfokus ist aber der jeweilige Prozess. Die folgenden Analysen ergänzen sich in der Regel und liefern bei Betrachtung in Zusammenhang und Fokussierung auf Kundensegmente eine gute Übersicht über den kundenbezogenen Status der Prozesse. Allerdings wird diese zusammenhängende Betrachtung oft nicht durchgeführt, bzw. in vielen Unternehmen fehlen auch die reportingtechnischen Voraussetzungen für eine ganzheitliche Prozessbetrachtung. Zum Beispiel können Prozesskennzahlen oft nicht auf Segmentlevel reportet werden oder die Prozesskostenrechnung ist nicht in ausreichendem Maße etabliert.
Prozess-Erfolgs-Analysen messen die Erfolgsrate von Prozessen und Prozessschritten um einen Überblick über die Anzahl der abgeschlossenen Prozesse im Betrachtungszeitraum zu generieren. Sie werden oft als Controllinginstrument zur Messung der Leistung der prozessverantwortlichen Organisationseinheiten. Bei Aufsplittung der Prozessverantwortlichkeit über verschiedene Organisationseinheiten und inhaltlicher Sinnhaftigkeit wir auch der Wechsel zwischen Prozessphasen als Prozessabschnittserfolg gemessen.
Beispiele hierfür sind Win/Loss-Reports im Vertrieb oder Anzahl beantworteter Kundenanfragen im Customer Care. Ein Beispiel für einen Prozessabschnittserfolg ist die Anzahl der durch einen Lettershop versandten Mailings im Rahmen des Prozesses "Durchführen von Marketingkampagnen".
Gerade in umfangreichen Prozessen wie z.B. Vertriebsprozessen für komplexe Investitionsgüter sind neben Erfolgsanalysen vor allem auch Prozess-Status- Analysen sehr wichtig. Sie messen die Anzahl der Vorgänge /Durchläufe in den verschiedenen Prozessstadien und liefern eine Übersicht über die quantitative Verteilung der Gesamtzahl der Vorgänge über die relevanten Prozessphasen.
Dadurch lassen sich momentane und zukünftige Arbeitslasten in den verschiedenen Prozessschritten bestimmen bzw. auch im Zusammenhang mit Erfahrungswerten aus Prozesseffizienz, bzw. Prozessstatusanalysen der Arbeitsanfall in nachgelagerten Prozessen prognostizieren.
Ein verbreitetes Beispiel hierfür ist die Sales-Pipeline (oft auch Sales-Funnel). Aus dieser Verteilung der identifizierten, offenen Vertriebschancen über die verschiedenen Phasen des Vertriebsprozesses, lässt sich aufgrund von Erfahrungswerten die Anzahl und das Volumen der im nächsten Betrachtungszeitraum gewonnenen Geschäftsabschlüsse prognostizieren. Daneben ist dieser Wert natürlich ein Vorlaufindikator für Produktion und Logistik.
Analysen der Prozessqualität messen die Qualität der Prozessdurchführung, geben aber auch Hinweise auf die Qualität des Prozessdesigns. Messbare Indikatoren dafür sind Prozessiterationen (Mehrfachdurchläufe durch einzelne Prozessphasen) oder mehrfacher Prozessdurchlauf.
Ein Beispiel dazu ist die mehrfache Stammdatenänderung bezüglich eines Kunden im Customer Care bzw. das wiederholte Aufkommen des identischen Service-Requests bei demselben Kunden im Help-Desk.
Über eine vertiefte Ursachenanalyse kann dann der konkrete Qualitätsmangel identifiziert werden und Maßnahmen zu dessen Beseitigung initiiert werden. Im Bezug auf CRM-Performance Management ist zudem zu analysieren, ob die auffällig hohe Serviceinanspruchnahme prozessseitig verursacht ist, oder ob Sie im Kundenverhalten begründet liegt.
Die Analyse der Prozess-Effizienz kann auf mehrere Arten stattfinden:
- Vergleich der Dauer von Prozessschritten mit Service Level Agreements oder anderen Benchmarks (Durchschnittswerte etc.)
- Vergleich der verursachten Prozesskosten mit Kostenbenchmarks
- Messung von Abbruch- oder Vertagungsraten bei Prozessen mit Kundeninteraktion oder Self-Care Prozessen.
So ist z.B. im Vertriebsbereich die Conversion Rate ein wichtiger Effizienzbenchmark (wie viele Leads werden im Betrachtungszeitraum zur Opportunity, wie viele Opportunities zum Proposal etc.) Auf diese Weise kann identifiziert werden, in welcher Phase der Vertrieb das größte Optimierungspotenzial hat. Über eine vertiefte Analyse können dann die konkreten Auslöser der Ineffizienz ermittelt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.
Gerade Prozesslaufzeiten können durch die angebotenen Lösungen für Business Prozess Management relativ einfach getrackt und ausgewertet werden. Prozess- und Ressourcenengpässe können bei kontinuierlicher Beobachtung und konsequenter Reaktion somit wesentlich schneller erkannt und ausgeräumt werden.
Analyse externer Einflussgrößen
Die CRM-Performance von CRM-Zielen, die sich vor allem auf die Außenwirkung von Produkten, Prozessen oder dem Unternehmen generell beziehen, lässt sich nicht oder nur ungenügend auf Basis unternehmensintern generierter Daten bewerten. Die relevanten Daten können nur durch direkte Abfrage beim Kunden erfasst werden.
Dies kann über implizite oder explizite Verfahren geschehen.
Beim implizierten Verfahren (z.B. Beschwerdeanalyse) wird vor allem die Rückmeldung des Kunden analysiert. Die Herausforderung besteht jedoch darin ein aktiv gelebtes Kundenfeedback-Management aufzubauen bzw. zu etablieren. Fehlt dieses, geht das Unternehmen die Gefahr ein, unvollständige und nicht repräsentative Daten zu erheben und somit keine validen Aussagen treffen zu können.
Explizite Verfahren (z.B. Erfüllungsgrad von Erwartungen) erheben die gewünschten Daten per Kundenbefragung (z.B. mittels Fragebogen). Umfang und Zusammensetzung der Stichprobe können so aktiv gesteuert werden. Allerdings können solche Aktionen nur in limitiertem Rahmen durchgeführt werden, da die Informationsbereitschaft der Kunden nicht überbeansprucht werden soll und aufgrund des damit verbundenen Aufwands.
Vor allem die Erhebung von Daten durch explizite Verfahren unterscheidet sich maßgeblich von den internen Analysen bezüglich der Erhebung und Interpretation der anderen Parameter. Dabei sind besonders die folgenden Punkte zu berücksichtigen:
- Periodizität: Aus Kostengründen und aufgrund der nur beschränkten Informationsbereitschaft der Kunden, können solche Kundenbefragungen nur in limitiertem Umfang und in relativ großem zeitlichen Abstand erfolgen.
- Manipulierbarkeit weicher Faktoren: Gerade abstrakte, schwer quantifizierbare Faktoren wie Kundenzufriedenheit, Einstellungswerte und Wahrnehmungen sind durch Einflussfaktoren wie Befragungsdesign, Art der Fragestellung und Einflussnahme des Interviewers leicht manipulierbar (z.B. provozieren von sozial erwünschten Antworten). So können gewollt oder ungewollt wichtige Zielwerte manipuliert werden. Daher ist auf Art, Design, Durchführung und durchführende Entität (neutrale interne Abteilung, externe Marktforschungsagentur) ein besonderes Augenmerk zu legen.
- Einordnung in den Bewertungskontext: Gerade schwer quantifizierbare Parameter sind nur aussagekräftig wenn sie im Rahmen einer Zeitreihenbetrachtung miteinander bzw. mit Branchen- oder Mitbewerber-Benchmarks verglichen werden (jeweils bei vergleichbarem Erhebungsverfahren).
Vor allem hinsichtlich der organisatorischen Zuordnung und der Standardisierbarkeit der Erhebung stehen im Kern zwei Arten der Erhebung zur Auswahl.
Die Nutzung standardisierter externer Erhebungen besonders zu Themen wie Image und Kundenzufriedenheit (z.B. Kundenmonitor der Servicebarometer AG, oder AutomarxX Markenranking des ADAC im Automobilbereich) ermöglicht eine schnelle und vergleichsweise preisgünstige Bewertung des relevanten Parameters.
Außerdem ist Neutralität und Professionalität des Befragungsprocederes bei diesen Befragungen gewährleistet. Allerdings können diese standardisierten Verfahren keine Detailfragen berücksichtigen und ein Zugriff auf die Rohdaten zur Auswertung zu einem späteren Zeitpunkt ggf. zur Beantwortung einer andern Fragestellung ist nicht möglich.
Relevante Teilaspekte oder Detailfragen wie z.B. Kundenwahrnehmung der Service- Qualität im Customer Care können nur in individuellen Kundenbefragungen direkt erhoben werden. Der Vorteil einer solchen Erhebung liegt in der individuell zielgerechten Ausgestaltbarkeit. Dagegen stehen vergleichsweise höhere Kosten sowie eine erhöhte interne Ressourcenbindung (zur Steuerung der Erhebung bei externen Instituten oder noch stärker bei Ausführung durch das Unternehmen).
Unabhängig von der Art der Befragung können solche externen Faktoren maximal auf Kundensegmentebene aussagekräftig erhoben werden, da in der Regel nur ein Subset der Gesamtkundenzahl befragt wird. Abgesehen von den ernormen Kosten einer Befragung über alle Kunden (Ausnahme: B2B-Bereich mit geringer Zahl der Marktteilnehmer) wird eine vollständige Berücksichtigung auf Kundenebene schon am unvollständigen Rücklauf scheitern.
Teil 4 Prozessanalyse und externe Einflussgrößen
