Die beschriebenen Methoden stellen geeignete Instrumente zur Bewertung des jeweiligen Fokusbereichs dar. Gerade Customer Lifetime Value – Ansätze vereinen bereits einen beträchtlichen Anteil der für das CRM Performance Measurement relevanten Betrachtungsgegenstände und Parameter in sich.
Allerdings wird hier oft die interne Prozessanalyse und –bewertung nicht in Beziehung gesetzt, somit wird nicht betrachtet, ob der Kunde aufgrund seiner Attribute und seines Verhalten unzureichend profitabel ist, oder ob der Grund hierfür in der ineffizienten Kundenbetreuung des Unternehmens begründet liegt.
Der "missing link" im Sinne des Wortes ist die strukturierte und inhaltlich schlüssige Inbeziehungsetzung der verschiedenen Betrachtungsweisen und –gegenstände. Ein Ansatz hierfür wird in den folgenden Abschnitten erläutert.
Parameter für eine ganzheitliche CRM-Erfolgsmessung
Ausgangspunkt für eine ganzheitliche CRM-Erfolgsmessung ist die Identifikation und Analyse der bestimmenden Parameter und deren Gewichtung. Im Rahmen der Erfolgsmessung ist es notwendig die ökonomische Gesamtbedeutung des Kunden multidimensional über seinen gesamten Lebenszyklus zu betrachten.
Vor allem die Potenzialbestimmung durch die Monetarisierung ökonomischer und nicht-ökonomischer Kriterien bildet dabei aktuell die zentrale Herausforderung für Unternehmen.
Speziell nicht-ökonomische Kriterien sind aufgrund ihrer Interdependenzen und Abstraktheit schwer zu quantifizieren. Zusätzlich beeinflusst wird die Validität und Realibilität der Ergebnisse durch die Art des Messverfahrens. Rein quantitative Verfahren auf Basis aggegierter Größen bieten erste Ansätze, doch greifen diese meist zu kurz. Sie unterstellen, dass eine CRM-Erfolgsmessung lediglich durch Indikatoren wie Umsatz, Marktanteil oder die Wiederkaufrate gemessen werden kann. Ferner sind die determinierenden Faktoren aufgrund ihres zumeist zeitlich retrograden Charakters nicht für eine ganzheitliche Betrachtung über den Kundenlebenszyklus geeignet- sie bilden lediglich den Wertbeitrag und damit den Status des Kunden in Bezug auf seine bereits getätigten Transaktionen. Vorteilhaft erweist sich jedoch bei diesem Verfahren die detaillierte und genaue Messbarkeit der Werte.
Die in qualitativen Verfahren gemessenen weichen, zumeist in die Zukunft ausgerichteten Faktoren erlauben die Erstellung eines differenzierten und umfassenderen CRM-Status, da die zu erwartenden Potenziale berücksichtigt werden. Die Verfahren zur Erhebung und Quantifizierung dieser Faktoren sind aber deutlich komplexer und aufwändiger.
Unabhängig des eingesetzten Verfahrens sollte zur Reduzierung von Fehlinterpretationen jeder Indikator einer kritischen Chancen-/Risiko-Betrachtung unterzogen werden.
Neben der reinen Messung bzw. Erhebung der Daten (z.B. durch Befragung oder Beobachtung) gilt es die jeweiligen qualitativen Faktoren in eine sinnvolle, logische sowie interpretierbare Struktur als Basis zur Bestimmung von Potenzialgrößen zu überführen.
In der Literatur werden diverse Potenzialgrößen und deren konzeptionellen Zusammensetzungen diskutiert. Nachfolgende werden exemplarisch einige potenzialrelevante Parameter dargestellt:
Das Ertragspotenzial eines Kunden bildet der gegenwärtige monetäre Beitrag eines Kunden (-segments) am Erfolg des Unternehmens. In der Praxis wird häufig das Ertragspotenzial mit der Kundenrentabilität gleichgesetzt, so dass dieser Wert die zentrale Kennzahl bietet. Die verursachungsgerechte Zuordnung von Kosten stellt viele Unternehmen jedoch vor große Herausforderungen, die im Rahmen einer detaillierten Bewertung der Kundenrentabilität aber unabdingbar ist.
Das Entwicklungspotenzial eines Kunden – also sein monetär prognostiziertes Wachstumspotenzial – hat besonders starken Einfluss auf eine ganzheitliche CRMErfolgsmessung, da es ausschließlich auf die zukünftigen Erträge abzielt. So kann ein Kunde zum Beispiel in einer retrospektiven Betrachtung bzw. Analyse einen negativen Beitrag zum Unternehmenserfolg beigetragen haben, jedoch in Zukunft zu einem Gewinnbringer werden. Aus diesem Ansatz heraus haben sich Phasenmodelle – angelehnt an den Produktlebenszyklus – etabliert. Die Philosophie der Einteilung in Kundenlebensphasen (Kind, Student, Absolvent, etc.) wird dabei vor allem von Finanzdienstleistungsinstituten angewendet. Maßnahmen, wie z.B. ein Sparbuch mit 5-Euro-Gutschrift zur Geburt eines Kindes oder kostenlose Girokonten für Studenten, setzten genau auf diesen Lebensphasen auf und zielen auf die frühzeitige Kundenbindung und Abschöpfung des Zukunftspotenzials eines Kunden ab.
Aufgrund situativer Einflussfaktoren sind diesem Konzept - vor allem bei der Betrachtung eines einzelnen Kunden – Grenzen gesetzt. Banken haben beispielsweise sehr große Probleme die zukünftigen Deckungsbeiträge eines bestimmten Kunden bis zum 25. Lebensjahr realistisch zu prognostizieren. In anderen Branchen (z.B. Mobilfunk oder ISP) werden Kundenlebenszyklen stärker an Produktnutzungs- und durchschnittlichen Kundenbindungszeiten angelehnt.
Ferner ist die Wettbewerbssituation und damit das zukünftige Anteil am Gesamtentwicklungspotenzial (Share of wallet) zu beachten. Der zukünftige Erfolg hängt dabei vor allem an dem Loyalitäts- und Cross-Sellingpotenzial ab. Die Reduzierung von Prognoseunsicherheiten bildet dabei die größte die Herausforderung für Unternehmen.
Das Cross-Selling-Potenzial bildet einen weiteren Aspekt des Entwicklungspotenzials ab. Es fokussiert primär Kaufvorgänge, die ein Kunde in anderen als den bisherigen Geschäfts- bzw. Produktbereichen durchzuführen beabsichtigt. Wertbildende Faktoren sind neben den zukünftigen Bedürfnissen des Kundens seine Bereitschaft auf Cross-Selling-Ansätze positiv zu reagieren (z.B. Kundenvorliebe für "Alles aus einer Hand"). Negative Bereitschaft äußert sich dabei exemplarisch durch den Drang nach Diversifikationsbedürfnis oder durch unterschiedliche Kaufentscheidungsprozesse (z.B. Komplexes Kaufverhalten (complex-buying behaviour) oder abwechslungsorientiertes Kaufverhalten (varietyseeking behaviour)).
Ein weiterer bestimmender Faktor zur ganzheitlichen CRM-Erfolgsmessung bildet das Loyalitätspotenzial. Hierbei steht das zukünftige Nachfrageverhalten von Leistungen beim Anbieterunternehmen im Fokus. Neben dem Kundenwunsch, eine Geschäftsbeziehung auch in Zukunft fortführen zu wollen ("psychologische Bindung") gibt es jedoch auch den Zwang zukünftig Produkte beim Anbieter zu beziehen ("faktische Bindung") z.B. durch vertragliche oder technische Wechselbarrieren oder in monopolistischen und stark regulierten Märkten.
Die psychologische Bindung zielt dabei vor allem auf Vertrauen, Committment und Zufriedenheit des Kunden ab. Hierdurch wird eine Reduzierung opportunistischer Handlungen sowie die Bildung einer höheren Akzeptanzschwelle bei kurzfristig, vorübergehenden Nachteilen erreicht. Dieser eher mittel- bis langfristige Effekt wird dabei primär durch Vertrauen und Committment geschaffen. Kurzfristige Kundenzufriedenheitseffekte haben dabei nur beschränkten Einfluss auf das Loyalitätspotenzial. Vor diesem Hintergrund sollten sie im Hinblick auf die Bestimmung dieses Potenzials kritisch hinterfragt werden.
Das Referenzpotenzial betrachtet bzw. bewertet den Multiplikatoreffekt eines Kunden unter Berücksichtigung seiner aktiven (z.B. Kritik oder Weiterempfehlung) und passiven (z.B. durch ablehnendes Verhalten) Rolle innerhalb seines sozialen Beziehungsnetzwerks. Aufgrund der durch das Internet geschaffenen neuen Kommunikationsformen (z.B. Foren), hat der Kunde sogar die Möglichkeit über sein persönliches Netzwerk hinaus positives wie auch negatives Referenzpotenzial aufzubauen. Im Rahmen der Bewertung kommt vor allem der Anzahl von potenziellen Referenzempfängern, die Art der Referenz, sowie der Wahrnehmung des Referenzsenders eine besondere Bedeutung zu.
Im B2C-Umfeld ist die Verfügbarkeit und Bewertbarkeit des Referenzpotenzials deutlich komplexer und nur eingeschränkt möglich. Die Herausforderungen – im Gegensatz zum B2B-Umfeld – ist daher die Generierung von zusätzlichen Daten (z.B. über Kundebefragung, Foren oder Gästebücher im Internet), welche als Indikator zur Bewertung des Referenzpotenzials herangezogen werden können.
Zudem werden in der Praxis häufig Daten im Rahmen des Erstkundenkontakts erhoben, die Rückschlüsse auf das unmittelbare soziale Beziehungsnetzwerk erlauben (Angaben zum Haushalt (z.B. Haushaltseinkommen), zur Familie (Anzahl Kinder) oder zum Firmenverbund (Unternehmensgröße)). Diese determinieren ein direktes Einflusspotenzial, welches neben dem allgemeinen Referenzpotenzial eine weitere Wertungsgröße darstellt Im Gegensatz zum Referenzpotenzial, in der die Kommunikation ausschließlich zwischen Kunden bzw. Interessenten erfolgt, betrachtet der Parameter Informationspotenzial Informationsflüsse vom Kunden in Richtung des Unternehmens. Die Informationen können dabei strategischen (z.B. neue Produktausrichtung) sowie operativen (z.B. zur Optimierung von Kampagnen- Management-Prozessen) Charakter besitzen.
Zur Erhebung der Informationen wird dabei jede existierende Schnittstelle zum Kunden genutzt. Neben Sammlung aller kundennahen Prozess- und Transaktionsdaten, welche z.B. in Form eines Data Warehouses strukturiert für eine Auswertung vorgehalten werden, werden in der Praxis häufig Kundenbefragungen eingesetzt. Diese werden zumeist ergänzt durch ein aktives Beschwerde- und Verbesserungsmanagement. Durch eine aktive Optimierung des Informationsstroms (z.B. Steigerung des Inhalts, der Qualität sowie der Quantität der Informationen) gilt es, das Informationspotenzial gezielt und kontinuierlich auszubauen.
Ein im B2B-Umfeld stark verbreiteter Parameter ist das Kooperationspotenzial. Hierzu gehören sämtliche Synergien und wertsteigernden Potenziale, die sich durch eine Integration der Wertschöpfungskette zwischen Unternehmen erzielen lassen (z.B. im Rahmen von Zulieferungsprozessen). Durch die stärkere Einbindung des Endkunden , z.B. im Rahmen der Ausnutzung von internetbasierten, neuen Technologien in Form von Customer Self Care und Online Services, wird dem Parameter Kooperationspotenzial auch im B2C-Markt eine immer stärkere Bedeutung beigemessen. Die Steigerung der kundenseitigen Kooperationsbereitschaft wird dabei in der Praxis durch Anreizsysteme gefördert.
Betrachtet man neben den externen auch unternehmensinterne Synergien (z.B.
durch Wechselwirkungen im Kundenstamm innerhalb eines Unternehmensverbunds) bilden diese das so genannte Synergiepotenzial. Der Umsatzanteil des Kunden am Gesamtumsatz dient dabei als zentraler Faktor. Hohe Anteile und die damit einhergehende Gefahr einer zu starken Kundenabhängigkeit, ist hinsichtlich der Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg zu berücksichtigen.
Betrachtet man alle unterschiedlich zu bewertenden Potenzialfelder im Zusammenhang wird auffällig, dass Faktoren teilweise redundant berücksichtigt werden oder auch Interdependenzen vorliegen. Die Herausforderungen - neben der Bewertung der Einzelpotenziale - ist daher ein transparentes und homogenes Gesamtmodell nahe an der Realität zu konstruieren.
Dieses ist an die jeweiligen Bedürfnisse und Ziele eines Unternehmens sowie den Umfeldbedingungen anzupassen. Das Model – verstanden als "lebendes Konstrukt" – bedarf der kontinuierlichen Optimierung.
Das Ausbalancieren zwischen sich ändernden Bedingungen (z.B. die Änderung einer Faktorengewichtung aufgrund gestiegener Preissensität auf Kundenseite) sowie des eigentlichen Rahmenmodells (z.B. Wegfall/ Hinzunahme von Faktoren) bildet Basis für den erfolgreichen Einsatz einer ganzheitlichen CRM-Erfolgsmessung.
Teil 5 Die methodische Lücke
