Ableitung von Entwicklungsbedarfen für eine ganzheitliche CRM Erfolgsmessung
Bei der Berücksichtigung bzw. Integration der identifizierten Parameter gilt es, die schwächen existierender Ansätze zu vermeiden. Neben dem Einsatz methodisch ausgereifter und erprobter Modelle sind hierfür vor allem organisatorische Veränderungen und Regeln zu definieren, welche die existierenden Abteilungs- oder Bereichsschranken im Sinne einer durchgängigen Betrachtungsweise durchbrechen.
Dies schafft die Basis für den erfolgreichen Einsatz einer ganzheitlichen Erfolgsmessung.
Darauf aufbauend gilt es neben der Betrachtung einzelner Parametern, diese in ein Modell zu überführen, um so mehrdimensionale Sichtweisen auf einzelne Kunden (- segmente) im Rahmen einer ganzheitlichen CRM-Erfolgsmessung generieren zu können. Die größte Herausforderung bleibt dabei die Beherrschung der Komplexität.
In diesem Zusammenhang ist es maßgeblich, sich im Rahmen der Messung von KPIs und der Integration in eine Methodik zur ganzheitlichen Betrachtung von Kundensegmenten auf die zielrelevanten Größen zu beschränken. Sonst droht eine Überlastung der Kapazitäten im analytischen Bereich bei gleichzeitig steigendem Aufwand für die Identifikation, Priorisierung und Durchführung von Optimierungsmaßnahmen. Dies führt dazu, dass die (Re-) Aktionsgeschwindigkeit im CRM-Bereich suboptimal wird oder bleibt und die Differenz zwischen den erkannten Optimierungspotenzialen und den diese adressierenden Maßnahmen (execution gap) wächst.
In der Praxis führt dieses Phänomen oft dazu, dass erkannte Missstände nicht zeitnah angegangen werden, da aufgrund der Vielzahl der Beobachtungsgegenstände der benötigten Ressourcen und Zeiträume für die Analyse der Detailsituation überproportional viel Kapazität in die Identifizierung und Priorisierung von Optimierungspotenzialen investiert werden muss. Diese Kapazitäten fehlen dann im Bereich der Realisierung der Potenziale durch abgeleitete Maßnahmen, die zudem durch den zeitintensiven Priorisierungsprozess hinausgezögert werden.
Ferner muss das Modell muss dabei auf unterschiedlich aggregierten Leveln innerhalb des Unternehmens einsetzbar sein, so dass neben dem strategisch fokussierten Einsatz auch die Bewertung operativer Maßnahmen ermöglicht werden bzw. abgeleitet werden kann.Vorraussetzung ist die Existenz eines strategischen Rahmens, in dem z.B. neben den Stakeholdern die Kundenerwartungen, das Zielsystem sowie Erfolgsparameter definiert sind. Der strategische Rahmen bildet zudem die Basis für den Aufbau eines mehrdimensionalen bzw. mehrperspektivischen Modells.
Relevante Parameter und deren Messgrößen müssen dabei den Zielen bzw. den Perspektiven untergeordnet und top-down innerhalb des Unternehmens herunter gebrochen werden.
Wichtig ist dabei die Berücksichtigung von Ursache- / Wirkungsbeziehungen. Diese Wechselwirkungen sind bei jeder Änderung des Modells bzw. bei Änderung einzelner Ziel- oder Ergebniswerte neu zu verifizieren.
Die Customer Scorecard: Best Practise
Für die Erfüllung der Anforderungen können grundsätzlich verschiedenste Strukturierungs- und Darstellungsmethoden verwendet werden. Eine Methodik, die für die Abbildung von qualitativen und quantitativen Parametern und deren Interdependenzen in einer Struktur geeignet und erprobt ist, ist das Balanced Scorecard Konzept. Es hat den Vorteil, dass es als Methodik zur Strategiestrukturierung, -implementierung und Erfolgskontrolle, einen Controlling- Ansatz beinhaltet. Zudem ist die Balanced Scorecard in vielen Unternehmen als Management-Instrument eingeführt. Somit liegen in diesen Fällen bereits Kenntnisse zur Nutzung der Methodik und die generelle Akzeptanz des Instruments vor. Das Konzept bedarf dabei lediglich der Anpassung an die besonderen Anforderungen einer kundenfokussierten Sichtweise.
Bei Nutzung der Balanced Scorecard auf Unternehmensebene können die darin verankerten Unternehmensziele relativ einfach über die Perspektiven auf die jeweiligen Kundensegmente heruntergebrochen werden. Dabei können die für die Balanced Scorecard geleisteten Vorarbeiten (Analyse der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen, Identifikation von Messgrößen, Bestimmung des Messverfahrens und Maßnahmen zur Zielerreichung) für die Customer Scorecards der Kunden(- segmente) – ggf. mit geringen Adaptionen - genutzt werden. Dabei sind die generellen Zielgrößen der Unternehmensebene auf die jeweilige Segmentstrategie anzupassen.
Dies ermöglicht zum einen eine genaue Zielvorgabe und ein zeitnahes Erfolgstracking für jedes Kundensegment. Zum anderen ist so der Zusammenhang von Zielerreichung auf Kundensegment- und Unternehmensebene in der Systematik verankert. Bei Abweichungen können schneller Ursachen und relevante Zielgruppen identifiziert und korrigierende Maßnahmen zeitnäher konzeptioniert und eingeleitet werden.
Die Customer Scorecard ist auch für Unternehmen geeignet, die auf Ebene der Unternehmensstrategie und Zielplanung keine Balanced Scorecard nutzen.
Allerdings entfallen hier die Synergiepotenziale durch die gemeinsame Nutzung der BSC-Methodik. Durch die Definition relevanter Ziele und Zielwerte auf Basis der unternehmensspezifischen Disposition, Identifikation und Zuordnung der relevanten Parameter zu den Perspektiven wird ein ganzheitliches CRM-Bild erzeugt. Die Perspektiven der Customer Scorecard entsprechen denen der Standard-BSC, allerdings unterscheiden sich die darunter liegenden Inhalte teilweise, da nicht alle Ziele der Unternehmens-BSC für die Kundensicht relevant sind.
In der folgenden Grafik ist eine beispielhafte Aufteilung der relevanten Status, Potenziale und Parameter über die Perspektiven dargestellt. Abhängig von den Branchen- und Marktspezifika sowie der individuellen Disposition des Unternehmens kann diese Aufteilung auch in anderer Form bzw. Ausprägung erfolgen.
Ausgehend von den Potenzialen und den Zielen für das Kundensegment werden auf Grundlage von Ursache- / Wirkungsbeziehungen relevante Parameter identifiziert und abgegrenzt. Für diese Parameter werden Zielwerte auf Basis der übergreifenden Zielsetzung und der spezifischen Zielsetzung und Strategie für das jeweilige Kundensegment definiert. Parallel wird ein Messverfahren für jeden Parameter entwickelt, erprobt und eingeführt. Durch die Messung der Parameter und dem Vergleich mit den definierten Zielwerten, werden Steuerungsbedarfe identifiziert. Im günstigsten Fall lassen sich auf Basis der Messwerte und aus der Systematik der Ursache-/ Wirkungsbeziehungen in der Customer Scorecard bereits Gründe für die Zielabweichung und Korrekturmöglichkeiten ableiten. Wenn dies nicht möglich ist, muss nach Feststellung der Abweichung eine vertiefte Analyse erfolgen.
Ausblick und Entwicklungswege
Um die signifikanten Effizienz- und Effektivitätsgewinne, die CRM-Performance Measurement bietet, zu realisieren, sind einige grundlegende Voraussetzungen zu schaffen. Die zentralen Herausforderungen sind dabei die Komplexitätsreduktion unter Beibehaltung möglichst differenzierter und aussagekräftiger Betrachtungsperspektiven und die Unterlegung dieser Betrachtungsperspektiven mit aussagekräftigen und im Unternehmen verfügbaren Kennzahlen.
Dabei ist vor allem letztere Problematik bei unzureichender Ausgangslage ein kurzfristig nicht zu beseitigender Showstopper auf dem Weg zum CRM- Performance Measurement. Zudem zeigt sich in der Praxis, dass die Differenzierung vorliegender Daten über die definierten Kundensegmente oft nicht ohne weiteres möglich ist.
Es empfiehlt sich daher ein mehrstufiges Vorgehen zur Erreichung des gewünschten Reifegrades:
1. Definition von Anforderungen an CRM-Performance Measurement für die individuelle Situation des Unternehmens. Aufbau eines mittelfristigen Frameworks von CRM-Zielen
2. Ableitung grundlegender Daten- und Reportingbedarfe auf Basis der definierten Anforderungen
3. Verifizierung der Verfügbarkeit der benötigten Daten und Reportingkapazitäten.
4. Aufbau des übergreifenden CRM-Perfomance Measurements auf Unternehmensebene unter besonderer Berücksichtigung organisatorischer Rahmenbedingungen
5. Verfeinerung auf Kundensegmentebene und Implementierung der Customer Scorecard als Analyse und Controllingwerkzeug
6. Weiterentwicklung zur selektiven Detaillierung auf Maßnahmenebene
Ist die Customer Scorecard implementiert und als Werkzeug akzeptiert und genutzt kann Sie schrittweise verfeinert werden. Besonderer Fokus sollte hierbei auf der Operationalisierung der Analyseergebnisse durch darauf aufbauende Steuerungsmaßnahmen sein. Damit ist der finale Evolutionsschritt des CRM Performance Measurements geleistet. In dieser Stufe ist ein faktenbasiertes und konsistentes CRM Performance Management möglich. Dadurch wird gerade auch in Zeiten beschränkter Budgets und verschärften Wettberwerbs ein effizientes Kundenbeziehungsmanagement und damit das beruhigende Gefühl von "power with control" ermöglicht.
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Teil 6 Entwicklungsbedarf, Best Practise und Ausblick
