Den gewonnenen Erkenntnissen folgen nun Handlungsempfehlungen für Telekommunikationsdienstleister auf dem Weg zu einem erfolgreichen und zukunftsorientierten CRM.
In hart umkämpften Märkten entwickeln sich Produkte zunehmend zur Commodity und lassen sich kaum noch über Technologien differenzieren. Weitaus stärker beeindruckt den Kunden eine intensive Servicekultur, die seine Wünsche ernst nimmt. Das Kundenerlebnis gerät somit zum zentralen Orientierungspunkt für alle CRM-Aktivitäten. Denn Kundenbindung entsteht erst durch ein positives Konsum-, Kontakt- und Serviceerlebnis. Diese Perspektive - als Erweiterung des klassischen CRM - bildet die Grundlage für das Customer Experience Management (CEM). Aus diesem Blickwinkel sind die CRM-Maßnahmen zu betrachten. Was kann den Kunden überraschen, was bindet ihn - auch emotional - an das Unternehmen?
Richten Sie Ihre CRM-Maßnahmen daher konsequent auf Servicequalität aus, die das Kundenerlebnis nachhaltig bereichert.
Lernen Sie Ihren Kunden besser kennen
Ihre Kunden haben meist ein klares Bild von Ihrem Unternehmen. Haben Sie dies auch von Ihren Kunden? Kennen Sie seine Identität, seine Nutzungsgewohnheiten und leiten daraus Wünsche und Präferenzen ab?
Nutzen Sie die Chancen der Konvergenz und verschaffen Sie sich ein umfassendes Bild über Ihren Kunden. Führen Sie die Nutzungsdaten der Services wie Festnetz (für Haushaltsprofiling), Mobilfunk (für Individualprofiling), Internet und Medieninhalte zu einem ganzheitlichen Kundenprofil zusammen (One Face of the Customer).
Gerade die erweiterten Möglichkeiten für Einblicke in produktübergreifende Nutzungsgewohnheiten und abgerufene Medieninhalte, erschließen einen Zugang zu dem Verständnis der Kunden. Diese neuen Erkenntnisse lassen sich im Rahmen des Collaborative Filtering für das Angebot individueller Cross- und Upselling-Vorschläge nutzen. Telekommunikationsunternehmen bietet sich die Chance, durch gute Kenntnis der Kundenbasis und eine interessante, vielfältige Contentwelt zum zentralen Zugangstor der Kunden zu werden. Category Management und Ease of Use sind hierfür nötige Kernkompetenzen. Schaffen Sie es nicht, sich hierüber zu differenzieren, werden Sie sich als reiner Access-Anbieter einem immer stärkeren Preiswettbewerb ausgesetzt sehen. Wesentlich sind entsprechende Anreize und Vorteile, um das Einverständnis der Kunden zur zielgerichteten und rechtskonformen Nutzung der Daten zu gewinnen. Denn mit den erweiterten Informationen können folgende Fragen geklärt werden: Wer ist mein Kunde? Welchen Wert hat er für mich? Welche Produkte interessieren ihn und welche Angebote unterbreite ich ihm?
Mit diesen Informationen ist eine differenziertere Kundenansprache und -pflege möglich. Die unterschiedlichen Segmente können jedoch nicht zwangsläufig über eine Marke bedient werden. Als Beispiel sei der Spagat zwischen Premium und Niedrigpreisanbieter aufgeführt. Eine Möglichkeit besteht darin, die unterschiedlichen Segmente auf Basis einer lifestyle- und kundewertbasierten Mehrmarkenstrategie mit der jeweils passenden Marke anzusprechen.
Steuern Sie Ihre Organisation mit dem Wert des Kunden
Sie bieten Ihren Kunden jeden erdenklichen Service und er kommt dennoch nicht wieder? Lernen Sie den Wert einzelner Kunden einzuschätzen.
Dem Kundenwert werden spezifische Service Levels, Leistungsumfänge und Preisangebote zugeordnet. Dies betrifft alle operativen Prozesse, insbesondere Kundenbetreuung und Incident Management. Darüber hinaus muss der Kundenwert an allen Kundenkontaktpunkten ersichtlich sein. Er sollte als zentrale Steuerungsgröße das Verhalten der Organisation zum Kunden maßgeblich beeinflussen. Denn letztlich bemisst sich der Erfolg jedes einzelnen und der gesamten Organisation zunehmend anhand des Kundenwertes. Dies darf aber nicht dazu führen, gemäß des Kundenwertes als "normal" klassifizierte Kunden "schlecht" zu behandeln. Einerseits lässt sich das Potenzial dieser Kunden nie vollständig sicher voraussagen. Andererseits können Sie nicht deren Multiplikatorwirkung bei negativen Serviceerlebnissen abschätzen. Behandeln Sie daher alle Kunden gut, aber behandeln Sie die guten Kunden noch besser.
Besonders für Universalanbieter ist dabei ein einheitlicher, übergreifender Kundenwert zwingend notwendig. Denn der individuelle Kundenwert kann sich bei spartenspezifischer Bewertung deutlich unterscheiden (ein hochwertiger Mobilfunkkunde kann gleichzeitig im Festnetzbereich kaum Wertbeitrag liefern). Dies darf aber nicht zu einer deutlich unterschiedlichen Servicequalität in den jeweiligen Bereichen führen. Schließlich erwartet der Kunde von Ihrem Unternehmen ein konsistentes Kundenerlebnis (One Face to the Customer).
Reduzieren Sie Komplexität- für Kunden und Mitarbeiter
Schnellere Technologie- und Produktlebenszyklen, komplexere Dienste und Endgeräte beglücken den Technikfreak. Jedoch fühlt sich der Durchschnittsnutzer von den Auswirkungen der Informationsgesellschaft zunehmend überfordert, frustriert und unzufrieden. Und dies gilt nicht nur für den Kunden. Das Unternehmen und seine Mitarbeiter sind genauso betroffen. Folglich müssen Telcos die Komplexität für Kunden und Mitarbeiter reduzieren. Ist dies nicht möglich, ist die Komplexität zumindest zur Kundenseite hin abzufangen. Spezifisch ausgebildete Fachkräfte und effektive IT-Systeme sind die Mittel hierzu. Dies gilt z.B. für vorkonfigurierte Endgeräte oder das automatisierte Routing von Inbound Calls zu den jeweiligen Experten einer Hotline.
Reduzieren Sie Variantenvielfalt und Komplexität der Produktpalette durch eine modulare Bauweise (Baukastenprinzip). Das richtige Maß zwischen Standardisierung und zielgruppenspezifischer Individualität beeinflusst Ihren Erfolg maßgeblich.
Nach unseren Erfahrungen bietet die flexible Komposition separater Vertragsmodule Vorteile gegenüber starren Bündeln. Zum einem werden diese oft als überladen empfunden und schrekken Kunden ab. Zum anderen re-sultieren aus modularen Produktbündeln asynchrone Vertragslaufzeiten, die Kunden bindend wirken und sich bei Bestandskunden einfacher administrieren lassen.
Schaffen sie nutzenseitige oder kostenseitige Anreize für Produktbündel. Damit Kunden Bündelangebote akzeptieren, müssen sie den Mehrwert erleben oder finanzielle Vorteile genießen.
Vereinfachen Sie das Vertragsregelwerk und gestalten Sie die Preisstruktur simpel und transparent. Die Flatrate hat sich schon in der Vergangenheit als attraktives Preismodell in den Kernleistungen etabliert. Auch in anderen Leistungsbereichen von Telekommunikationsanbietern (Messaging Services, Auslandsgespräche, Daten, Content) ist dies zu erwarten. Schließen Sie daher rechtzeitig Partnerschaften ab.
"Mein Ziel ist es, die Tarife zu vereinfachen - wir müssen weg von den 42 Fußnoten, die unter einem Angebot stehen."…"Wir wollen dem Kunden sagen: Was immer der Preis ist, er gilt 24 Stunden am Tag 365 Tage im Jahr überallhin - ohne Mindestumsatz, ohne Fußnoten." (Dr. Rudolf Gröger, CEO o2 Germany)
Die einfache Installation von leicht bedienbaren Endgeräten ist ein weiterer Schlüssel zum Erfolg. Dies fordert vor allem Telcos heraus, da Endgeräte in der Regel extern entwickelt und produziert werden. Hier sind im Sinne eines übergreifend konsistenten Kundenerlebnisses Kooperationen gefragt. Partnerschaften mit qualitativ verlässlichen Anbietern erweisen sich dabei meist als langfristig bessere Alternative. Indirekten Kosten für fehleranfällige und schwer bedienbare Geräte, die sich in Form von Kundenunzufriedenheit und Servicekosten für Austausch, Installationssupport und Gewährleistung zeigen, sollten unbedingt mit ins Kalkül gezogen werden.
Nutzen Sie Kooperationen für das Angebot von vorkonfigurierten Endgeräten. Erfordern diese kaum Installationen (Plug-and-Play), fördern sie das Kundenerlebnis maßgeblich. Ansonsten weiten Sie Ihr Angebot an Support und Hilfsleistungen für Installation und Bedienung aus. Für reduzierte Einstiegsbarrieren von komplexen Produkten (z.B. IPTV) kann auch die Subvention von Leistungen sinnvoll sein.
Vereinfachungen in allen Bereichen des Produktportfolios verkürzen die Time-to-Market. Nur auf diese Weise gelingen flexible Reaktionen auf sich wandelnde Kundenbedürfnisse.
Gestalten Sie den Kundenkontakt als Erlebnis
Zeigen Sie beim Kontakt mit dem Kunden ein Gesicht, eine Einheit, ein Unternehmen. Tun Sie dies mithilfe konzernweit abgestimmter Kommunikation, einer Hotline, einer Webseite und einer EmailAdresse. Helfen Sie Emails treffsicher zu klassifizieren, indem sie strukturierte Kontaktformulare anbieten. Der häufigste Kontaktgrund eines Telekommunikationsunternehmens ist die Rechnungsstellung. Diese führt in der Regel auch zu den meisten Servicekontakten und Beschwerden. Deswegen müssen Sie die Rechung klar strukturieren und nachvollziehbar gestalten.
Vereinfachen Sie die Kontaktkanäle. Führen Sie hierzu verschiedene Hotlines, Webseiten und Self-Service-Portale zusammen. Verlagern Sie die Routing-Komplexität (Skills, Segmente, Regionen, Medien) auf die Routing Engine - und damit weg vom Kunden. Vermeiden Sie technisch oft unzureichend unterstützte Querverweise während der Kommunikation Stattdessen muss ein Ansprechpartner die volle Verantwortung für die Lösung eines Kundenanliegens übernehmen und den Kunden End-to-End betreuen. Um dies gewährleisten zu können, muss der Agent Transparenz erhalten und einfach auf jeweils relevante Problemlöser (Expertenteams) zugreifen können.
Sehen Sie jeden persönlichen Kontakt als Chance, die Bindung zum Kunden zu intensivieren. Der Kunde ist kein Kostenfaktor. Interaktionen sollte genutzt werden, um wertvolle Informationen über den Kunden zu sammeln und damit zukünftige Kontakte noch individueller zu gestalten. Ein persönliches Gespräch ist zudem ein idealer Kanal zur Identifikation und Realisierung von Cross-und Up-Selling-Gelegenheiten.
Setzen Sie deswegen Service Automation nur dort ein, wo es sinnvoll ist und vom Kunden akzeptiert oder gewünscht ist. So eignet sich IVR ideal für die ökonomische Abwicklung von Geschäftsfällen wie der Abfrage eines Prepaidkontos. Im Falle komplexer und kundenbeziehungskritischer Geschäftsfälle wie einer Beschwerde ist ein persönlicher Kontakt dagegen unerlässlich. Um die Akzeptanz von Self-Service-Kanälen zu steigern, geben Sie dem Kunden die Möglichkeit, parallel einen persönlichen Support kontextsensitiv und zeitnah anfordern zu können (z.B. click to call back).
Kompetente und gut geschulte Mitarbeiter steigern die Erstkontaktlösungsquote und senken die Folgekontaktquote. Geben Sie Ihrem Mitarbeiter die Chance, indem Sie ihm alle relevanten Kundendaten wie vollständige Kontakthistorie und Bestandsprodukte zur Verfügung stellen. Können ist jedoch nur eine Erfolgskomponente. Mitarbeiter müssen auch aus ihrer Motivation heraus hinter der CRM-Strategie des Unternehmens stehen und dem Kunden dienen wollen! Und letztlich müssen sie dies auch dürfen. Gemäß dieses Können-Wollen-Dürfen-Prinzips sind Qualifikation, eine verankerte Servicekultur, Werte sowie Empowerment erforderlich. Zudem wirken erfolgsabhängige Vergütungen als effektives, aber auch riskantes Instrument der Verhaltenssteuerung. Es besteht die Gefahr, dass die individuellen Zielgrößen nicht konsequent auf die übergeordneten Unternehmensziele einzahlen. Daher sind nachhaltige Kennzahlen wie die Erstkontaktlösungsquote empfehlenswert. Wenn Anrufe schnell erledigt werden (niedrige AHT) und Mehrfachkontakte nach sich ziehen, ist weder dem Kunden noch dem Unternehmen geholfen. Achten Sie daher auf ein konsistentes Zielsystem, das die Kundenorientierung fördert. Da das Verhalten in komplexen, dynamischen Umgebungen nicht vollständig über ein Zielsystem gesteuert werden kann, muss eine gesunde Werte-Kultur nach der Maxime "Prinzipien statt Regeln" die steigende Zahl nicht vorhersehbarer Sonderfälle auffangen.
Statten Sie die Inbound-Kontaktkanäle mit dynamischen Priorisierungsmethoden aus. Diese müssen Beschwerden, Fehler, Anzahl der Kontakte, fehlgeschlagene Kontaktversuche sowie Wartezeiten und Stimmung (Mood Management) neben dem Kundenwert berücksichtigen. Die Outbound-Ansprache sollte nicht nur nach Kundenwert, sondern auch nach Präferenzen zu Kanälen und Themen differenziert werden. Auch hier wirkt eine einheitliche und konsistente Kundenansprache absolut Erfolgs entscheidend.
Ein Beispiel ist ein an allen Kontaktpunkten gleicher aber kundenindividuell zugeschnittener Cross- und Upselling-Vorschlag. Solange dies nicht gewährleistet und gelebt wird, zeichnet sich die individuelle Ansprache stärker durch das individuelle Sales-Ziel des Kanals aus als durch kundenorientiertes Handeln.
Um das Kundenerlebnis nicht zu trüben, stellen Sie Verlässlichkeit und Verbindlichkeit am Kundenkontaktpunkt sicher. Dazu gehören klare Verfügbarkeitsinformationen, verbindliche Terminzusagen und klare Aussagen zu Service- und Entstörungszeiten. Zuverlässige Produkt- und Netzverfügbarkeitsinformationen verbunden mit Informationen zu Bestandsprodukten eines Kunden, werden ihre Kundenkontaktpunkt-Mitarbeiter in die Lage versetzen, sinnvolle und verbindliche Cross- und Up-Selling-Angebote zu unterbreiten.
Binden Sie Ihren Kunden emotional an Ihre Marke. Nutzen Sie hierzu emotionale und zielgruppengerechte Kommunikation über alle Kontaktkanäle. Denn technisch rationale Argumente wie Bandbreiten werden Sie in einer isomorphen technologischen Umgebung nicht mehr vom Wettbewerb unterscheiden.
Organisieren Sie Ihr CRM Netzwerk grenzenlos
Die Voraussetzung für ein allgegenwärtiges serviceorientiertes CRM-Bewusstsein ist sowohl im Konzern als auch bei allen Partnern die strategische und kulturelle Akzeptanz von CRM als Top Priorität. Potenzielle Machtkämpfe zwischen traditionellem Massenmarketing und zukünftig stärker gewichteten Individual- und Direktmarketing können sich dabei als Hürde herausstellen. Auch die aus der Rekonfiguration der Wertschöpfungskette resultierenden und bei Fusionen oft unterschätzen Kulturkonflikte - etwa zwischen konservativem Festnetzanbieter, modernem Mobilfunkanbieter und branchenfremdem Medienunternehmen - können eine große Herausforderung darstellen. Nutzen Sie daher Incentives bzw. Prämienmodelle als Option, das Verhalten der Netzwerkmitglieder hin zu einer kooperativen Kundenorientierung zu steuern. Wichtig ist der Wandel von absatzorientierten hin zu kundenbindungsorientierten Leistungsindikatoren. Hierzu gehört etwa eine geringere kontinuierliche Umsatzbeteiligung statt einmaliger Verkaufsprämie.
Der kundenorientierte Kooperationswille fungiert auch wieder, gemäß des Wollen-Können-Dürfen-Prinzips, nicht als einzige Komponente für eine effektive Zusammenarbeit. Wichtige Voraussetzung zum "Können" ist die Verfügbarkeit von relevanten Kundendaten in den relevanten Organisations- bzw. Netzwerkeinheiten. Hierbei geht es nicht um den undifferenzierten Zugriff aller Beteiligten auf alle Kundendaten, sondern um intelligent gesteuerte Datenerhebungen, Datenanalysen und -bereitstellungen.
Dazu zählt auch ein reibungsloser Informationsfluss von einer möglicherweise ausgelagerten Kundenschnittstelle (z.B. SalesCo) hin zum Innovationsmanagement (z.B. NetCo).
Entscheidend sind weiterhin abgestimmte, kundengerichtete Prozesse, die ein uniformes Vorgehen für CRM ermöglichen. Dies muss sowohl vertikal über SalesCo, ServCo und NetCo als auch horizontal über alle Produktsparten und Vertriebskanäle hinweg geschehen. Ansonsten wird ein Single-Point-of-Entry bei gleichzeitiger end-to-end Bearbeitung unmöglich.
Das Element des Dürfens fordert wiederum fruchtbare Verhandlungen zwischen unabhängigen Partnern über Kompetenzen, Zugriffsrechten und Verantwortlichkeiten ein. Wichtiger Bestandteil eines solchen Regelwerkes ist eine verlässliche und konsistente Aufgabenbewältigung über alle Partner hinweg. Dabei helfen CRM bezogene SLA's und deren Kontrolle mithilfe eines CRM Performance Measurement, um opportunistisches Verhalten innerhalb des Netzwerkes zu minimieren.
Teil 2 Handlungsempfehlungen für ein zukunfts- orientiertes CRM
