Trotz seines beträchtlichen Potenzials muss Indien noch einige Hemmnisse auf dem Wachstumspfad beseitigen, will es seine Erfolgsgeschichte fortschreiben.
Indischer Talente-Pool auf Dauer nicht ausreichend Indiens größtes Problem ist, dass der qualifizierte Nachwuchs knapp wird. Trotz der großen Bevölkerung kann das Angebot an Ingenieuren mit der rasant gestiegenen Nachfrage nicht Schritt halten. Außerdem genügt nur ein geringer Teil den hohen Ansprüchen der internationalen Konzerne. Jährlich kommen zwar zu den 1,75 Mio. Ingenieuren 130.000 Absolventen hinzu. Allerdings erreichen davon nur 10 bis 20% das Qualifikationsniveau, das die großen Konzerne erwarten. Entweder reichen ihre Englischkenntnisse oder das in der universitären Ausbildung vermittelte Fachwissen nicht aus. Hinzu kommt, dass immer noch viele Studenten und Hochschulabsolventen ins westliche Ausland migrieren.
Die Ausbildung auf eine breitere Grundlage zu stellen und bereits in der primären Schulausbildung hohe Maßstäbe zu setzen, ist daher das Gebot der Stunde. Ziel der indischen Bildungspolitik sollte ferner sein, das Niveau aller Universitäten in Richtung der Standards seiner Spitzeninstitute zu heben.
Nachfrage und Fluktuation treiben Gehälter in die Höhe
Die hohe Abwanderung der qualifizierten Fachkräfte stellt eine Hürde dar. In den Call-Centern beträgt die Fluktuation über 50% pro Jahr. Je höher die Anforderungen an die Qualifikation der Mitarbeiter sind, desto schwieriger ist es, adäquaten Ersatz zu finden. Bei den IT-Anbietern beträgt die Abwanderungsrate 15-30%, im BPO-Bereich erreicht sie in einigen Fällen sogar 40%.
Die hohen Abwanderungsraten drücken den Nachfrageüberhang in der Branche aus. Speziell den kleineren, aber auch den ausländischen Firmen fällt es schwer, ihre erfahrenen Angestellten zu halten. Zu stark ist die Konkurrenz der etablierten Großen, die mit höheren Gehältern, Aktienoptionen sowie arbeitnehmerfreundlichen Konditionen locken. In der Konsequenz steigen die Gehälter. Durchschnittliche Gehaltssteigerungen von nominal 12-15% stellen die Regel dar. Je nach Qualifikation oder Berufserfahrung liegen die Steigerungsraten deutlich darüber. Hinzu kommen Kosten für sonstige Pakete, um die Belegschaft zu halten, etwa für Parkanlagen, Restaurants, Fitness-Studios, Schwimmbäder und Golfplätze für die Mitarbeiter.
Konkurrenz droht durch andere Schwellenländer... Nicht nur Indien verfügt über viele englischsprachige, gut ausgebildete und hoch motivierte Arbeitskräfte. Auch andere Schwellenländer mit vergleichbaren Voraussetzungen schielen auf das indische Erfolgsmodell und wollen es nachahmen. Pakistan, Bangladesch, Sri Lanka, die Philippinen und perspektivisch China lauern bereits in den Startblöcken. Aber auch die osteuropäischen Staaten stellen speziell für westeuropäische Kunden eine attraktive Alternative dar.
... und westliche Konkurrenz in Indien
Die großen IT-Dienstleister aus dem Westen wie Accenture, IBM Global Services oder EDS sowie Beratungshäuser wie CSC bauen zunehmend eigene Entwicklungskapazitäten in Indien auf und aus. Sie konkurrieren mit den heimischen Firmen sowohl um die indischen Arbeitskräfte als auch um ausländische Aufträge. Diese Kon-stellation treibt die Löhne in die Höhe und drückt die Margen.
Allerdings weisen die indischen Platzhirsche einen Kompetenzvorsprung von 10 bis 15 Jahren vor der internationalen Konkurrenz auf. Außerdem begegnen sie dem Kostendruck pro-aktiv, indem sie selbst nach qualifiziertem Personal im Ausland (Pakistan, Bangladesch, China) suchen, und damit ihre Kapazitäten ausweiten. Und in der Organisation internationaler Teams liegt schließlich ihre Kernkompetenz. Inzwischen beschäftigt z.B. Infosys mehr als 19.000 Angestellte mit 38 Nationalitäten in 16 Ländern.
Schwache Infrastruktur: Klotzen statt Kleckern Die physische Infrastruktur Indiens lässt immer noch sehr zu wünschen übrig. Sowohl die schlechten Verkehrswege als auch die regelmäßigen Stromausfälle behindern die weitere Expansion der Wirtschaft. Die Straßen sind in einem schlechten Zustand und oft verstopft. Die veraltete Eisenbahn erschwert den Transport von Gütern und Menschen. Ähnlich ist die Situation bei Häfen und Flughäfen. Korrekturen stehen jedoch auf der politischen Agenda: Bis 2010 sollen USD 50 Mrd. pro Jahr in den Ausbau der Infrastruktur fließen.
Auch die unzuverlässige Strom- und Wasserversorgung behindert die weitere Entwicklung Indiens. Speziell die größeren IT-Firmen - aber auch große Unternehmen aus anderen Branchen - mussten bislang in eigene kleine Kraftwerke investieren, um die Risiken von Stromausfällen zu verringern. Im Januar 2002 produzierte Indien 120.000 Mega Watt (MW) Strom. In den nächsten zehn Jahren will die Regierung die Gesamtkapazität um weitere 100.000 MW ausweiten. Insgesamt kommen die Verbesserungen der physischen Infrastruktur aber nur schleppend voran.
Ökonomische und geopolitische Risiken bestehen weiterhin Nicht vergessen werden darf, dass Indien trotz seiner hohen Wachstumsraten immer noch typische Merkmale eines Entwicklungslandes aufweist. Das Pro-Kopf-Einkommen liegt mit zurzeit USD 685 p.a. noch deutlich unter dem Niveau von Indonesien (USD 1.000) und beträgt nur ein gutes Viertel des thailändischen Pro-Kopf-Einkommens (USD 2.700). Selbst die IT-Infrastruktur bezogen auf die Gesamtbevölkerung ist rückständig im Vergleich zu anderen Ländern. Ferner bestehen das Risiko politischer Instabilität durch die hohe Einkommensungleichheit und ein erhöhtes militärisches Risiko. Trotz der Entspannung in der jüngeren Vergangenheit schwelt der Kaschmir-Konflikt immer noch, und häufige Sicherheitskontrollen erschweren das Reisen innerhalb Indiens. Investoren und Kunden müssen sich dieser Risiken bewusst sein und sie gegen die Vorzüge abwägen, wenn sie ein Engagement in Indien planen.
Weiterer Aufstieg angepeilt
Die großen indischen IT-Dienstleister stellen sich den Herausforderungen und setzen weiter auf Wachstum. Dazu bedienen sie sich verschiedener Strategien. Sie expandieren geostrategisch in die Heimatmärkte ihrer westlichen Kunden, bieten höherwertige Dienstleistungen an und integrieren Kapazitäten aus anderen Schwellenländern in ihre globalen Organisationen.
Höhere Stufen der Wertschöpfungsleiter erklimmen Die indischen Anbieter von BPO und IT- Dienstleistungen erweitern ihre Angebotspalette. Die Entwicklung geht weg von der einfachen Programmierung und schlichten IT-basierten Prozessen. So wie die Unternehmen den Schritt vom einfachen Programmieren zum Angebot ganzer Geschäftsprozesse erfolgreich vollzogen haben, folgen weitere Schritte. Die Anbieter streben nach komplexeren Aufgaben, die höhere Margen abwerfen. Besonders attraktiv sind Beratungsdienstleistungen. Sie stellen inzwischen das profitable Hauptbetätigungsfeld der westlichen Weltmarktführer dar, die aus dem klassischen IT-Geschäft stammen und ihre Geschäftsmodelle veredelt haben. Dieser Weg erscheint auch für die indischen Konzerne gangbar.
Rising Star "Knowledge Process Outsourcing" Daneben testen Anbieter und Kunden immer mehr Prozesse, die spezifisches Know-how erfordern. Das so genannte Knowledge Process Outsourcing (KPO) gewinnt zunehmend an Bedeutung. Zwar werden die Arbeitsergebnisse wie beim ITES-BPO überwiegend IT-basiert verarbeitet und übermittelt. Kern des KPO ist aber das Expertenwissen der indischen Mitarbeiter. Auch wenn KPO - im Vergleich zum BPO - weniger standardisiert und eher ergebnisoffen ist, eignet es sich aber durchaus, um offshore erbracht zu werden. Gleichwohl sind die Abläufe komplexer und stellen höhere Anforderungen an die Kommunikation und Abstimmung der Geschäftspartner. Insgesamt werden z.T. Wachstumsraten von 30-50% für die nächsten Jahre erwartet. Konkrete Beispiele sind:
- die detaillierte Analyse von Röntgenbildern durch indische Radiologen für amerikanische Krankenhäuser;
- Übersetzung und Bearbeitung von medizinischen und psychologischen Forschungstexten;
- Remote-Beratung durch medizinische Spezialisten;
- das Zusammenfassen von amerikanischen Gerichtsurteilen durch indische Juristen für einen US-amerikanischen Anbieter von Wirtschaftsdaten;
- die redaktionelle Auswahl von Beiträgen für eine internationale Nachrichtenagentur (Bangalore);
- Risikomanagement, Internetrecherche (Business intelligence), und Aktienanalyse für Finanzdienstleister (Mumbai);
- oder die Bilanz-Analyse mittelständischer Unternehmen und Risikomodellierung für ganze Branchen für Banken.
Expansion in den Westen... Die großen Player indischer Herkunft greifen die angestammten Märkte ihrer Kunden an. Zum einen werden Dependancen und Büros in den USA und Europa eröffnet. So soll der erste Kontakt zwischen Anbieter und Kunde erleichtert werden und auf dem vertrauten Terrain der potenziellen Kunden stattfinden. Zum zweiten kaufen indische Anbieter kleine und mittlere Unternehmen auf, um über Akquisitionen schneller Zutritt zu vielversprechenden Märkten zu erlangen als über organisches Wachstum möglich erscheint. Diese geografische Expansion geht einher mit einer ausgeweiteten und qualitativ höherwertigen Angebotspalette.
... und Integration anderer Schwellenländer Der drohenden Konkurrenz aus anderen Schwellenländern begegnen die international agierenden Häuser pro-aktiv. Sie bauen Kapazitäten auf in Pakistan, Bangladesh, den Philippinen oder China. Aber auch die osteuropäischen Länder werden in das Portfolio der Standorte aufgenommen. Ihre Experten und die geografische und kulturelle Nähe zum Westen Europas qualifizieren die osteuropäischen Staaten als hoch attraktive Regionen, auch wenn das Gehaltsniveau über dem indischen liegt.
Fazit: Aufstieg noch nicht beendet
Indiens Outsourcing-Sektor hat einen bemerkenswerten Aufstieg hinter sich. Seine Vormachtstellung als Standort für IT-Outsourcing und BPO ist derzeit unangefochten. Die indischen Anbieter werden allerdings nicht tatenlos zusehen, wie andere Schwellenländer das indische Erfolgsmodell kopieren. Trotz einiger Hindernisse stehen die Weichen weiterhin auf Wachstum. Zwar treibt die große internationale Konkurrenz, verbunden mit Engpässen beim professionellen Nachwuchs, die Löhne in die Höhe und zehrt an den Gewinnen. Aber die globale Nachfrage nach IT-Experten und Know-how zu relativ günstigen Konditionen bleibt hoch. Außerdem wagen sich die indischen Firmen auf bislang unbekanntes Terrain. Geographisch stoßen sie in die westlichen Märkte vor und integrieren Ressourcen aus anderen Schwellenländern. Qualitativ steigen sie die Wertschöpfungsleiter hinauf und bieten höherwertigere Dienstleistungen wie Beratung und wissensintensive Prozesse (Knowledge Process Outsourcing) an. Beide Strategien sind vielversprechend.
Allerdings tut Indien gut daran, die Ausbildung seiner Fachkräfte in der Breite und in der Tiefe auf solideren Grund zu stellen sowie die regionalen Unterschiede zu beseitigen. Der intellektuelle Nachwuchs - in Qualität und Zahl - wird auch in Zukunft die Entwicklung Indiens maßgeblich bestimmen.
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Teil 2 Ausblick und Fazit
