Niedrige Lohnkosten im Ausland, ein hohes Ausbildungsniveau und preisgünstige Telekommunikation begründen einen eindeutigen Trend: IT-Offshoring spart 35 Prozent der Kosten; 29 Prozent von 700 europäischen IT-Verantwortlichen würden Netzwerk- und Datenmanagement ins Ausland auslagern; der Anteil von Offshoring-Prozessen wird sich in den nächsten drei Jahren vervierfachen. Die Grundvoraussetzungen für erfolgreiches IT-Offshoring sind also gegeben und werden auch nicht in Frage gestellt. Die Frage ist damit nicht: "Lohnt sich IT-Offshoring?", sondern "Wie mache ich IT-Offshoring, damit es sich lohnt?"
Um die Ziele als solche geht es hier nur kurz. Ausführlicher wird beschrieben, wie die Ziele des IT-Offshorings erreichbar werden. Das "Wie" betrifft dabei Vorbereitung und Durchführung und damit vor allem die Bestimmung der offshore-tauglichen Aktivitäten, die Auswahl der richtigen Offshore-Ziele und Dienstleister und das Management der Offshore-Projekte.
Ziele des IT-Offshorings
Hauptziel für IT-Offshoring ist die Senkung der Kosten im IT-Bereich. Diese Kosten entstehen durch Lohnkostenunterschiede zwischen dem Offshore-Zielland und Deutschland. Je nach Zielland liegen die Arbeitskosten bei nur einem Drittel (Osteuropa) oder sogar nur einem Zehntel (Asien) der Kosten in Deutschland.
Häufig tritt aber das Kostenziel in den Hintergrund, sobald Unternehmen Erfahrungen im Offshoring gemacht haben. Ein führender Vertreter eines Offshore-Dienstleisters meinte hierzu einmal: "Die Kunden kommen wegen der Kosten - sie bleiben wegen der Qualität". Sobald Unternehmen den hohen Kenntnisstand und die Qualität ausländischer Dienstleistungen selbst erfahren haben, erfolgt Offshoring vorwiegend, um mit bestehenden Budgets mehr Leistung einzukaufen, um die weltweit erworbene Expertise ausländischer Dienstleister oder auch Zeitzonenunterschiede zu nutzen. International agierende Offshore-Unternehmen können sich weit besser auf bestimmte Problemstellungen fokussieren als allein nationale Unternehmen. Auf diese Art sind seltende IT-Skills international häufig leichter zu erhalten als bei den Anbietern "um die Ecke".
Die nachfolgende Abbildung zeigt die Ziele des IT-Offshorings und die "Katalysatoren", die Rahmenbedingungen, die erfolgreiches Offshoring ermöglichen.
Der Weg zum erfolgreichen Offshoring
Vorbereitungsarbeiten
Am Anfang steht immer die Entscheidung, welche Aktivitäten zu welchem Zeitpunkt nach Offshore verlagert werden sollen. Unternehmen können bereits hier entscheidende Fehler machen, wenn sie nicht diejenigen Aktivitäten verlagern, die den meisten Erfolg versprechen, sondern kurzerhand die teuersten und komplexesten Aktivitäten verlagern, getreu dem Motto: "Wenn die Offshore-Anbieter billig sind und hohe Qualität versprechen, dann sollen sie das an unserem teuersten und kompliziertesten Projekt beweisen". Damit wird übersehen, dass für erfolgreiches Offshoring von komplexen und grossen Projekten umfangreiche Erfahrung notwendig ist und dass diese Erfahrung zuerst in einfachen Offshore-Projekten gesammelt werden sollte.
Portfolioanalyse zur Untersuchung der Offshore-Tauglichkeit
In Vorbereitung des Offshorings sollten die zu verlagernden Tätigkeiten sorgfältig ausgewählt werden. Sinnvollerweise basieren die Schritte zur Verlagerung von einzelnen Aktivitäten auf einer "IT-Portfolioanalyse", welche die Eignung aller einzelnen IT-Aktivitäten auf Offshore-Tauglichkeit ermittelt.
Die Aktivitäten für Offshoring lassen sich zuerst einmal nach den selben Regeln auswählen, die auch für den externen Bezug von lokalen IT-Dienstleistungen gelten: die Dienstleistungen sollten nicht Teil des Kerngeschäfts sein, und die Durchführung der Dienstleistungen sollte wenig unternehmensspezifisches Wissen erfordern. Bedingt durch die Distanz zwischen Offshore-Dienstleister und Anwender kommt beim Offshoring aber noch ein Kriterium hinzu, nämlich die Frage, ob sich die Distanz mittels geeigneter Massnahmen überwinden lässt. Distanz umfasst dabei weit mehr als nur die räumliche Distanz: Distanz kann im Offshoring auch kultureller, sprachlicher, zeitlicher oder technischer Natur sein. Je nach Zielland bestehen unterschiedlich weite Distanzen.
Länder wie Litauen weisen kaum Distanz zu Deutschland auf: Die Geschäftskultur ist mit der deutschen vergleichbar; technisches Wissen, Verständnis und Anspruch sind ähnlich; die Flugzeit beträgt 2 Stunden von verschiedenen Städten Deutschlands; und hin und wieder trifft man auf deutschsprachige Mitarbeiter, die anderen sprechen zumindest Englisch. Länder wie China sind dagegen in jeder Hinsicht weit entfernt: Die wenigen englischsprachigen Mitarbeiter werden ein ganz anderes Verständnis und eine ganz andere Arbeitsweise haben, als es der Auftraggeber von deutschen Unternehmen gewohnt ist. Aus Sicht der Risikominimierung sind daher vor allem jene Aktivitäten offshore-tauglich, bei denen eine Distanz zwischen Anwender und Dienstleister kaum eine Rolle spielt und die genannten Risiken daher kaum auftreten. Derartige Tätigkeiten sind beispielsweise:
- Überwachung von technischen Komponenten, die auch bisher schon "remote", also von einem anderen Standort, erfolgte, beispielsweise Wartung und Überwachung von Servern.
- Übernahme von klar definierten, ggf. standardisierten, stabilen Aufgabestellungen in der Softwareentwicklung. Offshore-tauglich ist also weniger die Neuentwicklung eines Systems für neue Anforderungen, die sich laufend ändern, sondern vielmehr die Wartung eines bestehenden Systems, beispielsweise die Systemmigrationen von einer Plattform auf eine andere bei gleichbleibender Benutzerfunktionalität, technische Verbesserungen am System wie z.B. Performancetuning oder auch Routinetätigkeiten wie das Erstellen von Berichten.
Zur Beurteilung der Offshore-Tauglichkeit müssen aber auch die Chancen beurteilt werden, die durch Verlagerung nach Offshore realisiert werden können. Diese Chancen bestehen in der Erfüllung der eingangs genannten Ziele: nämlich der Kostensenkung im IT-Bereich und der Verkürzung von Projektlaufzeiten.
Kostensenkung wird vor allem bei denjenigen Tätigkeiten möglich, bei denen ein hoher personeller Aufwand entsteht. Wenn dieser Aufwand vor allem in Routinetätigkeiten besteht, die im Ausland ohne grössere Trainingsmassnahme durchgeführt werden können, ist die Einsparung besonders hoch. Eine Verkürzung von Projektlaufzeiten ergibt sich dann, wenn im Ausland mehr relevante Erfahrung bereitsteht als im Inland oder wenn im Ausland intensiver gearbeitet wird.
In der nachfolgenden Tabelle sind anhand der Risiken und Chancen des IT-Offshorings die wesentlichen Kriterien zur Beurteilung der Offshore-Tauglichkeit zusammengestellt:
Für erfolgreiches IT-Offshoring werden alle IT-Aktivitäten eines Unternehmens nach diesen Kriterien untersucht und mittels Punktesystem bewertet. Die Aktivitäten werden dabei in drei Dimensionen untersucht:
- horizontal nach Softwarelebenszyklus von "Anforderungsanalyse" über "Design" bis zu "Betrieb" und "Wartung"
- vertikal nach IT-Architektur von Hardware über Betriebssystem bis zu individuell angepasster Software.
- räumlich nach Anwendungssystem
Dabei entsteht ein "Würfel", in dem jeder einzelne Teilbereich auf seine Offshore-Tauglichkeit nach den genannten Kriterien untersucht werden sollte. Nachfolgende Abbildung zeigt, wie ein derartiger Würfel für ein Unternehmen in vereinfachter Form aussehen könnte.
Betrachtet man eine "Scheibe" dieses Würfels, also den Bereich eines einzigen Anwendungssystems, so erhält man üblicherweise ähnliche Ergebnisse: es sind vor allem diejenigen Aktivitäten offshore-tauglich, die sich auf einem niedrigen Niveau befinden und deren Softwarelebenszyklus weit fortgeschritten ist, die sich also bereits in der Wartung oder im Betrieb befinden und - grafisch betrachtet - in einer Scheibe "unten rechts" sind.
Beispiel: Der Betrieb von IT-Infrastruktur wie Anwendungsservern, Datenbankservern, Webservern, Mailservern, Virusscannern und Firewalls ist weltweit gleich zu handhaben, mittlerweile werden die Tätigkeiten im Bereich der IT-Infrastruktur sogar mittels der "IT Infrastructure Library" (kurz ITIL) standardisiert. Damit kann der Infrastrukturbetrieb vergleichsweise leicht in weit entfernte Länder verlagert werden, durch die weite Entfernung und den damit verbundenen Zeitzonenunterschied können sogar weitere Vorteile entstehen.
Diese Ergebnisse überraschen nicht, wenn man sich überlegt, dass diese offshore-tauglichen Aktivitäten üblicherweise stabil laufen, gut dokumentiert sind, wenig unternehmensspezifisches Wissen erfordern und trotzdem einigen manuellen Aufwand erfordern. Als offshore-untauglich stellen sich dagegen häufig die Aktivitäten heraus, die sich auf einer Scheibe "oben links" und damit auf einer hohen Architekturebene befinden und erst ein frühes Softwarelebensstadium erreicht haben. Derartige Tätigkeiten, z.B. die Anforderungsanalyse für ein neues Softwaresystem, sind üblicherweise noch instabil, wenig dokumentiert und stark von den unternehmensspezifischen Prozessen abhängig. Distanzbedingte Risiken würden sich bei derartigen Aktivitäten so stark auswirken, dass Offshoring nicht sinnvoll ist.
Zwischen den Extremen - "offshore-untauglich" oben links und "offshore-tauglich" unten rechts - befindet sich eine Grauzone: diese umfasst Aktivitäten, bei denen einiges für Offshoring, einiges aber auch für den Verbleib der Aktivitäten nahe beim Anwender spricht, beispielsweise die komplette Neuentwicklung von Softwaresystemen. Es entspricht der Erfahrung des Autors, dass derartige Aktivitäten oft mit Erfolg ins nahegelegene Ausland, z.B. nach Osteuropa, verlagert werden, also in Länder, die oft auch als "Nearshore-Gegenden" (im Gegensatz zu "Farshore") bezeichnet werden.
Teil 1 IT-Offshoring - Was geht? Was geht nicht?
