Im Branchenvergleich zeichnet sich der Outsourcingmarkt für Telekommunikationsunternehmen durch seine sehr hohe Dynamik aus. Daher entscheidet beim Telco-Outsourcing vor allem die Flexibilität in Bezug auf Veränderung über den Erfolg der Outsourcingpartnerschaft. Doch auch die Qualität und das Preisniveau sollten nicht vernachlässigt werden.
Die Innovations- und Produktentwicklungszyklen in der Telekommunikationsbranche sind kurz und werden immer kürzer. Gleichzeitig ist der mit einer Produkteinführung verbundene Ressourceneinsatz aufgrund der Größe des Marktes und der hohen Endkundenanzahl immens. Der resultierende Ressourcenbedarf bei Produkteinführungen ist daher immens, obgleich nur für einen begrenzten Zeitraum. Selbst die größten Telcos sind oft nicht in der Lage, ihre "time-to-market"-Ziele aus eigener Kraft zu erreichen und nutzen Outsourcing daher immer häufig als strategische Waffe. Outsourcing dient vor allem als "Enabler", der ihnen den zeitlich begrenzten Zugriff auf die geeigneten Ressourcen ermöglicht. Dies ist umso wichtiger je kleiner das Telco-Unternehmen und je begrenzter das Ressourcenkontingent ist.
Sinkt der Ressourcenbedarf nach der Produkteinführung oder am Ende des Produktlebenszyklus wieder, so müssen die Outsourcingvereinbarungen flexibel genug sein, um diese Veränderung entsprechend zu reflektieren. Systeme müssen abgemanaged werden. Projektteams müssen sich neuen Aufgabenstellungen widmen. Fixkosten sollen möglichst keine zurückbleiben.
Die Geschäftsmodelle der Telcos verändern sich rapide. Immer mehr Marktteilnehmer versuchen sich in andere Bereiche der Wertschöpfungskette weiterzuentwickeln. Schneller Zugriff auf die richtigen Partner und flexible Sourcing-Verträge sind daher Haupterfolgsfaktoren. Carve-in's und Carve-out's in der Wertschöpfungskette bedingen eine hohe Agilität und Flexibilität bei den Sourcingbeziehungen.
Der breitbandige Netzzugang und die einhergehende Verschmelzung von Sprach-, Daten-, und Videodiensten (Triple Play) sind ein bedeutender Wachstumstreiber für den weltweiten Telco-Markt. Bis 2010 wird sich die Zahl der Breitbandanschlüsse auf über 350 Mio. Nutzern verdreifachen. Eine Vielzahl neuer Produkte und Anwendungen wie IP-TV werden entstehen. Um den aus diesen Transformationsvorgängen resultierenden gewaltigen Ressourcenbedarf befriedigen zu können, müssen Outsourcingtransaktionen vor allem eines sein: flexibel!
Doch die Wichtigkeit des Ziels Flexibilität wird aufgrund des hohen Preisdrucks beim Design von Outsourcingverträgen nicht selten unterschätzt.
Preisdruck
Vor allem in den reifen Produktsegmenten unterliegen Outsourcingentscheidungen einem steigenden Preisdruck.
Der bestehende Preiskampf im Festnetz-/Breitbandmarkt führt zu einer Konsolidierung des Marktes. Der Preisdruck wird im Rahmen von Outsourcing an die Provider weitergegeben.
Viele Outsourcingtransaktionen zielen daher vor allem auf signifikante Kosteneinsparungen. Doch hohe Kosteneinsparungen bedingen fast immer einschneidende Veränderungen mit hohen Anfangsinvestitionen und sind daher nur über längere Laufzeiten realisierbar. Die langen Laufzeiten von Cost-Cutting-Deals widersprechen jedoch dem Ziel "Flexibilität".
Oft erhalten die rechenbaren, "harten" Zahlen bereits bei den Verhandlungen Vorrang vor den eher wenig griffigeren Flexibilitätsparametern einer Transaktion. Daher mag es kaum verwundern, dass der Hauptgrund für das Scheitern solcher Outsourcingbeziehungen die fehlende Flexibilität ist.
Qualität
Ein weiterer Zielkonflikt von Flexibilität und Preis ergibt sich mit der dritten wichtigen Zielgröße eines Outsourcingdeals: der Qualität. Wer Preiseinsparungen von über 30% fordert und die Qualität nicht umfassend über Service Level Agreements (SLAs) absichert, der darf sich kaum wundern, wenn die Qualität einbricht. Aufgrund Providermargen und Transitionskosten müsste der Provider dann über 40% einsparen. Ein Ziel, was er zumeist nur noch zu Lasten der Qualität erreichen kann.
Zieldreieck: Flexibilität, Preis und Qualität
Die Beispiele machen deutlich, wie wichtig es ist, sich vor dem Beginn einer Outsourcingtransaktion genaue Gedanken über die Gewichtung der drei wichtigsten Ziele zu machen. Da die Ziele konfliktär sind, ist eine Gleichgewichtung der Ziele bei den Verhandlungen mit dem Provider nur selten ratsam.
Besonders wenn hohe Kosteneinsparungen ein Hauptziel sind, müssen die beiden anderen Ziele durch den Einsatz umfangreicher Instrumente und Methoden abgesichert werden. Sonst steht der Outsourcingdeal schnell vor dem "Aus". Die folgenden Kapitel erläutern einige der Instrumente und Methoden anhand von Praxisbeispielen zur Absicherung der drei Hauptziele Flexibilität, Preis und Qualität.
Flexibilität absichern
Üblich im Markt sind zunehmend kürzere Laufzeiten der Verträge von 2-3 Jahren oder noch kürzer. Der Hauptnachteil von langen Laufzeiten ist der Verlust an Flexibilität. Niemand weiß, ob sich in 5 Jahren nicht der Servicebedarf grundlegend geändert hat, ob manche Leistungen komplett wegfallen werden oder der Provider auch in 5 Jahren noch der beste Lieferant für die jeweilige Leistung ist bzw. ob der Provider neu entstehende Leistungen kompetent liefern kann.
Bei sehr kurzen Laufzeiten lassen sich jedoch nicht immer die gewünschten Kosteneinsparungen realisieren. Besonders bei sinkenden oder stagnierenden Mengen müssen Fixkostenblöcke zunächst über teure Restrukturierungskosten reduziert oder bestehende Investitionskosten abgeschrieben werden. Eine längere Laufzeit bietet daher bessere Möglichkeiten für Kostensenkungen. Zudem lässt sich eine längere Laufzeit als Verhandlungsargument nutzen, um günstigere Preise zu erzielen.
Auch bei längeren Laufzeiten gibt es Möglichkeiten zur Flexibilisierung. Enthält der Vertrag ein ordentliches Kündigungsrecht einzelner Leistungsscheine oder Services bis zu einer Mindestvergütung so ergibt sich daraus eine ausreichende Flexibilität für einen Providerwechsel in Problembereichen. So kann beispielsweise die Mindestvergütung des Gesamtvolumens nach 2-3 Jahren auf 70% reduziert werden und nach 4-5 Jahren auf 50%, so dass das Outsourcing über die Jahre immer mehr an Flexibilität gewinnt.
Folgende Instrumente tragen weiter zu einer Flexibilisierung bei:
- Kurze Laufzeiten
- Außerordentliche Kündigung
- Benchmarkklausel: Um preisliche Fehlentwicklungen aufhalten zu können, ist es in jedem Fall sinnvoll, als Kunde eine Option auf ein Benchmarking im Rahmenvertrag zu vereinbaren.
Dabei sollte nicht nur ein Komplett-Benchmarking, sondern auch ein Benchmarking einzelner Leistungsscheine möglich sein. Üblich ist es, die Kosten für das Benchmarking anteilig (z.B. 50% zu 50% zwischen Provider und Kunden) zu teilen. Vereinbart werden sollte eine automatische Preisanpassung, falls der ermittelte Marktpreis nach unten abweicht.
- Sonderregelungen bzgl. Business oder Technology Changes (Was passiert beim Verkauf von Unternehmensteilen?)
- Sourcingverfahren wie First-Bid-Last-Call (Exklusivität sollte eher vermieden werden)
- Change Mangement Prozeduren
- Abbildung von Mehr- und Mindermengen im Preismodell
- Capacity On Demand Modelle
Insbesondere Capacity On Demand Modelle eignen sich um die kurzfristige Ausrichtung der IT an wechselnde Bedarfe sicherzustellen und die IT-Kosten zu flexibilisieren.
Früher haben Provider nur selten die erforderliche Flexibilität gezeigt. Der Rückbau von Systemen wurde komplizierter dargestellt als er ist. Remanenzkosten wurden ins Feld geführt, um zu verhindern, dass der Cash flow eines bestehenden Services versiegt. Der Trend geht zur flexiblen Abrechnung und insbesondere zum "On Demand"-Outsourcing, bei dem die Leistungen der Service Provider flexibel genutzt und kurzfristig wieder abgemeldet werden bzw. nur bei Abnahme verrechnet werden. Ein zusätzlicher Vorteil neben dem Sparpotenzial durch "On Demand" liegt im flexiblen Abdecken von Bedarfsspitzen.
Dabei kommt einer gemeinsamen Planung mit dem Provider eine hohe Bedeutung zu. Damit der Provider nicht einseitig das Risiko trägt, ist ein risikobalanciertes Tarifmodell sinnvoll.
Das richtige Preismodell
Bei jedem Outsourcing bildet ein klar definierter Business-Case die Grundlage für den Erfolg.
Sind Kosteneinsparungen das wesentliche Ziel, so sollte ausgehend von den Ist-Kosten über die gesamte Laufzeit eine klare und "gedeckelte" Zielkostenvereinbarung definiert werden. Beispielsweise kann es ein sinnvolles Ziel des Outsourcings sein, die IT-Kosten eines Bereiches innerhalb von 3 Jahren um 30% zu reduzieren. Zugleich sollte der Provider sich verpflichten, die künftigen Leistungen mindestens auf dem heutigen Qualitätsniveau zu erbringen.
In diesem Fall müssten dem Provider diese Kostensenkungen als die wesentliche Grundlage der partnerschaftlichen Zusammenarbeit kommuniziert werden. Der Zielkostenverlauf fungiert dann als preisliche Maximalgrenze, die der Provider nicht überschreiten darf.
Sollen signifikante Kosteneinsparungen erzielt werden, besteht eine gute Verhandlungsstrategie darin, dem Provider die eigene IT als unwirtschaftlich und unprofessionell zu beschreiben. Vermutet der Provider hohe Potenziale, ist er eher bereit dem Kunden Kostensenkungen vertraglich zuzusichern. Schließlich wird der Dienstleister kaum dagegen argumentieren, dass er als professioneller Dienstleister gegenüber einer "maroden" IT hohe Einspareffekte erzielen kann. Ist der "Deal" attraktiv und der Konkurrenzdruck der Bieter hoch, tendieren Provider nicht selten dazu, riskante Zugeständnisse zu machen. Gerade in komplexen Outsourcings reicht die Zeit nicht immer, um eine "saubere" bottom-up-Kalkulation zu machen. Provider führen dann häufig ein riskantes Target-Costing durch: Von den vorhandenen IT-Budgets des Unternehmens wird lediglich einen geschätzter Prozentsatz an mutmaßlichen Kosteneinspareffekten abgezogen.
Werden heutige Ineffizienzen glaubhaft gemacht, lässt sich der Dienstleister nicht selten zu deutlich sinkenden Zielkostenkanälen hinreißen, die er nachher nicht erreichen kann. Doch ist hier Vorsichtgeboten. Denn er wird nachher versuchen mit allen Mitteln die Transaktion wieder profitabel zu gestalten, mit Nachforderungen, Change Requests, und notfalls mit Schlechtleistung.
Hohe Einsparungen sind auch durch Offshoringmodelle möglich. Die Produktivität bei der Anwendungsentwicklung entspricht bei Onshoremodellen in etwa dem Branchendurchschnitt (ca. 500 € pro Function Point). Offshoremodelle liegen dagegen meist deutlich besser im Bereich der Best-In-Class-Produktivität (z.B. 180€ pro Function Point).
Doch wie kann die Produktivität bei Offshore-Verlagerungen auch vertraglich abgesichert werden? Der Schlüssel dazu ist u.a. ein geeignetes Preismodell.
Im "klassischen" Outsourcing wird meist ausgehend vom Ist-Aufwand ein klarer Zielkostenkanal als "Deckel" für die Kostenentwicklung künftiger Jahre vereinbart, um Kosteneinsparungen und Produktivität des Providers vertraglich abzusichern.
Beim Offshore-Outsourcing ist gerade das besonders schwierig, weil vor allem Anwendungsentwicklungsleistungen Offshore verlagert werden. Diese Leistungen bedingen ein hohes Maß an Flexibilität und lassen sich kaum über eine Laufzeit von mehreren Jahren per Festpreis "deckeln", denn der benötigte Leistungsumfang ist nicht statisch, sondern ergibt sich kurzfristig aus neuen bzw. veränderten Geschäftsanforderungen, die z.B. neu zu programmierende Funktionalitäten erforderlich machen.
Bei vielen Outsourcingtransaktionen werden daher Anwendungsentwicklungsleistungen auf Basis "Time & Material" immer noch nach Aufwand vergütet. Die Anwendungswartung wird zumeist auf Festpreisbasis oder ebenfalls nach Aufwand vergütet.
Hauptproblem dieser Festpreis- oder "Time & Material"-Modelle ist, dass sich die Vergütung nicht an der Produktivität des Providers orientiert. Daher kann der Auftraggeber die Produktivität seines Providers nur unzureichend steuern, geschweige denn vertraglich vereinbaren.
In diesen Modellen orientiert sich die Vergütung nicht an dem Leistungsoutput. Der Provider bekommt dieselbe Vergütung, ob er nun gut oder schlecht arbeitet.
Die hohen Erwartungen an Offshore-Projekte in Bezug auf Produktivitätssteigerungen und Einsparungen werden dann nur teilweise erfüllt. Mögliche Einsparpotenziale werden bei beiden Modellen oft nicht voll ausgeschöpft.
Dieses Problem lösen Preismodelle die auf Function Points basieren. In diesen Modellen bezahlt der Kunde einen Preis für den Output des Providers. Bezahlt werden implementierte Function Points als Maß für den Umfang bzw. die Größe einer implementierten Funktionalität. Damit lässt sich die Produktivität des Providers vertraglich absichern, indem z.B. eine Vergütung von "190 € pro Function Point" für Anwendungsentwicklungsleistungen vereinbart wird.
Die Wirtschaftlichkeit der Outsourcingtransaktion lässt sich auf diese Weise optimal absichern.
Function Point Modelle sind flexibel, da neue und vorher nicht bekannte Anforderungen gerecht vergütet werden. Das oft mühsame Feilschen um die etwaige Anpassung eines starren Festpreisdeckels entfällt. Ein weiterer Vorteil ist die einfache Benchmarkfähigkeit dieses Preismodells und die hohe Vergleichbarkeit von verschiedenen Bieterangeboten im Auswahlprozess.
Für Wartung und Anwendungsentwicklung wird jeweils ein separater Preis benötigt, denn natürlich hat eine "gewarteter" Function Point einen niedrigeren Preis als ein neu entwickelter Function Point.
Eine gute Mischung aus Preisabsicherung, Flexibilität und sinnvollem Anreizmodell bietet auch ein "Win-& Risk-Sharing-Modell". Bei diesem erfolgt die Verrechnung nach Aufwand zu einem definierten Preis. Verbraucht der Provider mehr Aufwand als budgetiert, so gewährt er dem Kunden eine Rabatt von z.B. 30% pro gelieferter Menge, schafft er es unter Budget zu bleiben, so erhält er für jede eingesparte Mengeneinheit 30% als Bonuszahlung. Das Modell stellt für beide Seiten finanzielle Anreize für Einsparungen sicher und bietet den meisten Kunden deutlich mehr Vorteile als Festpreismodelle, oder rein aufwandsbezogene Modelle.
Der Hauptnachteil des Festpreismodells entfällt, denn beim "Win- & Risk-Sharing-Modell" wird die Einsparung an den Kunden weitergegeben, denn der Provider wird versuchen das Budget zu unterschreiten da er nur in diesem Fall die Bonuszahlung erhält. Auch der Hauptnachteil des aufwandsbezogenen Modell, die oft ausufernde Kosten, entfallen, denn beim "Win- & Risk-Sharing-Modell" hat der Provider anders als beim aufwandsbezogenen Modell aufgrund der 30%-igen Maluszahlung einen starken Anreiz zur Budgeteinhaltung.
Somit verbindet das "Win- & Risk-Sharing-Modell" die Sicherheit eines Festpreismodells mit der Flexibilität und den Kostenvorteilen eines aufwandbasierten Preismodells. Zugleich entschärft es die Nachteile beider Modelle. Geringe Entwicklungs- und langfristig sinkende Wartungskosten sind in beiderseitigem Interesse.
Technische Mengengerüste sind für den Kunden oft nur schwer prognostizierbar. Daher birgt die Vereinbarung eines technischen Preismodells signifikante Zusatzkostenrisiken. Gigabyte und Netzbandbreite unterliegen exzessivem Wachstum und gleichzeitig einem rasanten Preisverfall. Effekte, die sich normalerweise gegenseitig aufheben. Hat man jedoch beim Outsourcing keine Preisdegression verhandelt, sondern einen stabilen Preis für eine solche technische Mengeneinheit, dann führt dies unweigerlich zu erheblichen Kostensteigerungen in der Zukunft. Auch Preise und Mengen für den Betrieb bestimmter Serverklassen sind aus Kundensicht nur schwer zu überprüfen. Die Eingruppierung in solche Klassen ist vergleichsweise schwer nachzuvollziehen. Oft bedingen technische Preismodelle ein hohes Know-how auf Kundenseite, vor allem, wenn Technologiewechsel anstehen. Nach einem Outsourcing fehlt dieses Know-how meistens, da die technischen Skills zum Outsourcer übergegangen sind. Dann hat der Dienstleister leichtes Spiel und steuert die Vergütung zu seinen Gunsten.
Business-orientierte Preismodelle kann der Auftraggeber dagegen besser kontrollieren. Bei solchen Modellen wir beispielsweise ein Preis pro Anwender oder Business-Transaktion abgerechnet. Weil sich die verrechnungsrelevanten Größen am Geschäft des Kunden orientieren sind sie für ihn einfacher kontrollierbar und lassen sich besser prognostizieren. Das IT-Kostenwachstum ist dann gekoppelt mit dem Business-Wachstum und unabhängig von schwer steuerbaren, technischen Größen (z.B. MIPS).
Teil 1 IT-Outsourcing für Telcos
