Bei Outsourcingtransaktionen mit stark sinkenden Zielkosten muss besonders darauf geachtet werden Lücken in den Leistungsbeschreibungen zu schließen. Jede Lücke führt sonst zu einer "spitzfindingen" Auslegung des vertraglichen Leistungsumfangs und dazu, dass der Provider die IT-Leistung nur gegen Zusatzvergütung erbringt, um die Transaktion für ihn wieder profitabler zu machen. Nicht selten freut sich der Kunde z.B. über ein günstiges Angebot für die Bereitstellung der Desktop Services, stellt aber nachher enttäuscht fest, dass der Provider sich weigert, bisher abgedeckte Leistungen wie ein Upgrade auf einen neues "Windows Service Pack" im Rahmen der vereinbarten Vergütung zu erbringen, da dieses nicht im Angebot enthalten sei. Die Kosteneinsparziele werden dann nicht selten verfehlt.
Das lässt sich vermeiden, wenn die Ausschreibungsunterlagen und die vertraglichen Leistungsscheine möglichst lückenlose Leistungskataloge enthalten.
Die vom Provider vorgeschlagenen Leistungskataloge sind jedoch in der Regel lückenhaft und mit Ausschlüssen gespickt. Unternehmen sollten daher die Initiative ergreifen und selbstständig gut strukturierte und lückenlose Leistungskataloge ausarbeiten und in den Verhandlungsprozess einbringen. Sonst drohen Zusatzkosten. Detecon bietet seinen Kunden beispielsweise vorgefertigte Musterkataloge an, um das Zusatzkostenrisiko zu vermeiden. Darin sind die wichtigsten Leistungen lückenlos beschrieben. Die Kataloge können rasch auf die jeweiligen Unternehmensanforderungen hin zugeschnitten werden und werden als wesentlich Vertragsbestandteile in die Leistungsscheine integriert.
Bei Transaktionen mit Kosteneinsparungszielen ist es darüber hinaus besonders wichtig, die gewünschte Ziel-Servicequalität in Form von SLAs zu vereinbaren, ansonsten sinkt die Servicequalität proportional zum sinkenden Zielkostenkanal.
Serverbetrieb / RZ
Um die Qualität des Anwendungs- bzw. Server-Betriebes abzusichern, empfehlen sich SLAs wie z.B. maximale Ausfalldauer, Verfügbarkeit, Ausfallhäufigkeit und Antwortzeiten.
Weil große Unternehmen eine große Anzahl von Applikationen und Servern absichern müssen z.B. über 100 oder gar 1000, ist es kaum sinnvoll für jede Applikation einen individuellen Service-Level zu definieren. Oft beschränken sich Unternehmen bei großen Servermengen auf die Absicherung einer Handvoll von kritischen Systemen. Für die anderen Systeme gibt es dann keine zugesichertes Qualitätsniveau und damit teilweise unangenehme Folgen aufgrund von längeren Ausfällen.
Es empfiehlt sich einige wenige SLA-Klassen zu definieren und jede Anwendung einer Service-Kasse zuzuordnen. Dadurch lassen sich schnell und mit geringem Aufwand große Mengen von Anwendungs-/Serversystemen mit entsprechenden SLAs absichern. Die Zuordnung erfolgt gemeinsam mit dem Kundenmanagement und sorgt gleichzeitig für eine kosten-/nutzenideales Rightsizing der SLAs.
Netzwerk Services
State-of-the-art sind vereinbarte end-to-end-SLAs wie dargestellt. Denn eine zentrale Anwendung ist je nach Netztopologie für den Anwender nur verfügbar, wenn die gesamte Netzwerk-Strecke vom zentralen Rechenzentrum mit allen Einzelkomponenten bis hin zum lokalen Endgerät ohne Störung ist (z.B. Weg vom Mainframe via Router, via RZ-LAN, via WAN-ACCESS-Router, via Frame-Relay-Backbone-Netzwerk, via LAN, hin zum Desktop). Nur wenn alle Komponenten gleichzeitig verfügbar sind, ist die end-to-end-Verfügbarkeit erfüllt. Moderne Messverfahren nutzen daher Skrips, die von einem bestimmten Punkt in der Wirkkette aus (z.B. dem wichtigsten LAN), ein Transaktionsmix ausführen und messen ob die Anwendung verfügbar und performant ist. Kompliziert wird es, wenn unterschiedliche Strecken der Wirkkette durch unterschiedliche Provider bereitgestellt werden. Die Identifikation des Schuldigen bei einem Ausfall ist dann schwierig. Oft werden in einem solchen Fall Verfügbarkeiten für Teilabschnitte der Wirkkette vereinbart. Dann müssen sämtliche Einzel-Verfügbarkeiten miteinander multipliziert werden, um die end-to-end-Verfügbarkeit zu berechnen (haben beispielsweise 5 Einzelkomponenten eine 99,5%-Verfügbarkeit, so ergibt sich bloß noch eine signifikant geringere end-to-end-Verfügbarkeit von 97,5%).
Service Desk
Um die Servicequalität im Service Desk abzusichern empfiehlt sich die Vereinbarung einer Erstlösungsrate. Professionelle Anbieter für den Service Desk sind in der Lage, eine Erstlösungsrate von 70% oder besser anzubieten, so dass der Service Desk bereits 70% der Problemfälle remote während des Anrufes löst, ohne Probleme an 2nd-Level-Mitarbeiter eskalieren zu müssen. Angenehmer Nebeneffekt: Um diese Vorgabe zu erfüllen wird der Dienstleister kompetente Mitarbeiter im Service Desk einsetzen müssen.
Dies hat gleich mehrere Vorteile. Zum einen ist eine hohe Zufriedenheit der Endanwender garantiert, denn ein Großteil der Probleme wird sofort am Telefon gelöst ohne lästige Rückrufaktionen, bei denen sich der Endanwender zurecht ärgert, weil er in der Zwischenzeit nicht oder nur eingeschränkt arbeiten kann. Zudem ist eine effiziente Arbeitsweise sichergestellt, denn die Erstlöserate erfordert standardisierte Abläufe, standardisierte Software- und Endgeräte-Konfigurationen und den Einsatz von Remoteadministrationstools (somit entfällt die kostenintensive, weil ineffiziente Vor-Ortbetreuung).
Die teureren 2nd-Level-Ressourcen werden geschont. Denn häufige und simple Tätigkeiten wie Treiber aufspielen, Passwort-Zurücksetzen oder Software-Bedienungsprobleme werden bereits durch den 1st-Level-Support im UHD erledigt.
Anwendungsentwicklung
Die Qualität der Anwendungsentwicklung lässt sich vor allem anhand der Fehler im ausgelieferten Source Code messen. Allerdings funktioniert auch dies nur, wenn man die Größe der ausgelieferten Softwarekomponente als Bezugsgröße kennt. Auch hier hat daher die Nutzung der Function-Point-Metrik entscheidende Vorteile. Sinkt die Qualität unter X Fehler pro Function Point so kann man im Vertrag Pönale vereinbaren. Die Lieferqualität des Providers kann auf diese Weise effektiv vereinbart und gesteuert werden.
Ebenfalls wichtig sind u.a. die zeitliche Liefertreue und Fehlerbehebungszeiten, die festlegen wie schnell der Lieferant die ausgelieferten Fehler behebt. Dadurch lässt sich der Test und Koordinationsaufwand im eigenen Hause reduzieren und eine pünktliche Produktivsetzung sicherstellen.
Anwendungswartung und Application Management
Leistungsscheine für die Wartung sollten die Servicezeiten regeln, in denen die Annahme von Fehlern möglich ist. Dies ist bei Offshore-Partnerschaften nicht immer problemlos. Da die Programmierer vieler Offshoreprovider in anderen Zeitzonen arbeiten. Daher besteht Regelungsbedarf. Viele Offshorer haben jedoch "Brückenköpfe" im Heimatland des Auftraggebers. Die "Brückenköpfe" besitzen dieselben Arbeitzeiten wie der Auftraggeber, können jedoch aufgrund der höheren Lohnkosten teuerer sein. Auch eine 7x24h-Wartung lässt sich über eine sinnvoll geregelte Arbeitsteiligkeit zwischen "Brückenkopf" und Offshore-Entwicklungscenter geeignet abbilden.
Ein guter Leistungsschein für die Wartung sollte darüber hinaus unbedingt die Reaktions-, Wiederherstell- und Fehlerbeseitigungszeiten detailliert regeln. Diese müssen deutlich kürzer gewählt werden, als diejenigen im Entwicklungsleistungsschein, da der Provider bei schwerwiegenden Fehlern im Produktivsystem unbedingt schnell reagieren muss.
Je nach Definition wird unter der Reaktionszeit lediglich der Zeitraum zwischen dem Eingang der Fehlermeldung beim Provider und dem Abstimmen einer konkreten Vorgehensweise mit dem Meldungsverursacher verstanden. Kundenfreundlichere Definitionen messen den Zeitraum zwischen Meldungseingang und Beginn der Problemlösung durch den "Problem-Owner". Wichtiger sind allerdings Wiederherstellzeiten (Zeit bis ein geeigneter Workaround ein Weiterarbeiten möglich macht) oder Lösungszeiten (Zeit bis zur vollständigen Beseitigung des Problems)..
Ist der Provider auf die Mithilfe von Dritten (z.B. Softwarehersteller) angewiesen, wird er dazu tendieren, die Bearbeitungszeit für den Zeitraum der Problemübergabe auszusetzen. Auch hier ist aus Kundensicht Vorsicht geboten, da derartige Regelungen gerne "im Kleingedruckten" versteckt sind.
Ponäle und Sonderkündigung
Service-Level durch Pönale abzusichern ist notwendig. Ansonsten ist der SLA nicht mehr als eine bloße Absichtserklärung. Üblicherweise werden Pönalen in Höhe des monatlichen Provider-Profits eines Leistungsscheins angesetzt. Als Richtwert kann man davon ausgehen, dass Rechenzentrumsleistungen Margen von 5-10% besitzen, Netzwerk-Services Margen von ca. 10% und Application Management Services bis zu 20% Marge.
Pönalen sind vor allem als Eskalationsmechanismus wichtig, um Druck auf den Provider aufzubauen. Für besonders kritische Anwendungen sollten Pönalen ausgehandelt werden, die über die Gewinnmarge hinausgehen. Das gilt insbesondere, wenn ein SLA besonders weit oder mehrmals unterschritten wurde.
Auch ein Sonderkündigungsrecht des Gesamtvertrages kann bei SLA-Verletzungen ein wirksames Druckmittel auf den Provider sein.
Voraussetzungen für IT-Outsourcing
Die Potenziale beim Outsourcing und Offshoring von IT-Leistungen sind hoch. Mit zunehmender Reife des Outsourcingmarktes haben sich mittlerweile Mechanismen und Instrumente herausgebildet, die Risiken beherrschbar machen. Dennoch werden bewährte Instrumente nicht ausreichend eingesetzt.
Kunden sollten in jedem Fall aktiv Rahmenvertrag, Leistungsscheine, Preismodelle und sonstigen Regelungen mitgestalten. Am besten fährt derjenige, der dem Provider fertige Vorlagen vorgibt.
Wer nur reaktiv auf Providervorschläge eingeht, verschenkt viele Vorteile. Stammen sowohl Rahmenvertrag als auch Leistungsscheine vom Provider, dann sind viele Formulierungen enthalten, die den Provider einseitig begünstigen und absichern. Solche auftraggeberunfreundlichen Klauseln sind oft subtil, schwer zu erkennen und müssen mühsam "raus"-verhandelt werden. Dies resultiert in hohen Zeitverlusten und einer deutlichen Schwächung der Verhandlungsposition des Auftraggebers. Am gefährlichsten an den Provider-Vertragsvorlagen sind die fast immer fehlenden Regelungen zur Absicherung des Auftraggebers.
Dennoch baut die Mehrzahl der Unternehmen ihre Vereinbarungen auf den Provider-Angeboten bzw. Vertrags-Vorschlägen auf. Wen wundert's? Schließlich hat der Provider im Gegensatz zu seinem Kunden mehr Erfahrungen mit Out-sourcing-Verträgen während der Kunde meist auf keine oder nur vereinzelte Erfahrungswerte zurückgreifen kann. So mancher ist daher dankbar für Vertragsvorschläge vom Provider und allzu schnell bereit diesen zuzustimmen, mit signifikanten Nachteilen.
Besonders wichtig ist bereits die Abfrage von Produktivitätskennziffern und SLAs im Rahmen des Auswahlprozesses. Denn nur diese macht die tatsächliche Eignung des Partners transparent. Die Spreu lässt sich am besten vom Weizen trennen, wenn darauf geachtet wird, ob ein Provider bei der vertraglichen Zusicherung bestimmter SLAs oder Produktivitätskennzahlen anfängt zu zaudern. Provider, die nicht bereit sind, professionelle SLAs oder Produktivitätskennzahlen vertraglich zuzusichern, sollten gemieden werden.
Die Entscheidung, ob ein Outsourcing durchgeführt werden soll, hängt von diversen Parametern ab und bedarf einer gründlichen Voruntersuchung und Planung. Anderenfalls kann ein fehlerhaftes oder misslungenes Outsourcing erhebliche Kosten verursachen. Beispielsweise entstehen solche Kosten, indem Verträge gekündigt werden müssen, eigene Kompetenzen aufgebaut oder ein neuer Outsourcing-Partner gesucht werden muss.
Als Grundvoraussetzung für die Beantwortung der "Make-or-Buy-Frage" ist zu klären, inwiefern sich Prozesse standardisieren und zentralisieren lassen. Im Vorfeld müssen dazu Information über
- Mengengerüste,
- die bisherigen Qualitätsparameter (z.B. Verfügbarkeit, Ausfallhäufigkeit, etc.),
- Art der Dienstleistung sowie über Ort, Zeit und Art der Leistungs-erbringung,
- Schnittstellen, Überlappungen und Abhängigkeiten der auszulagernden Leistungen zu anderen Tätigkeiten sowie
- die derzeitige Kostenstruktur für die auszulagernden Leistungen erhoben werden.
Im Anschluss an diesen Prozess kann begründet entschieden werden, ob bestimmte Leistungen im internen Service-Center angeboten werden oder ob diese an Outsourcing-Partner vergeben werden. Schließlich wird danach geklärt, inwiefern diese Leistungen künftig "on-" oder "offshore" erbracht werden sollen.
Diese Herangehensweise impliziert, dass Services, die sich in besonderem Maße standardisieren lassen, für eine Auslagerung am besten geeignet sind. Bei Services, die sich weniger standardisieren lassen, können oftmals weniger Einparpotenziale realisiert werden.
Eine besondere Herausforderung stellt die Auslagerung solcher Aufgaben dar, die ein Unternehmen nicht hinreichend erfüllen kann, deren Kostenstruktur nicht ausreichend transparent ist bzw. deren Kosten zu hoch sind. Die unzureichende Kenntnis über die zu erstellende Leistung durch einen Service Provider sowie die damit verbundene Preisfestsetzung machen es für den Kunden schwer, eine qualifizierte Auswahl eines Service Providers durchzuführen. In einem solchen Fall ist das Engagement von externen Beratern empfehlenswert.
Kostenstruktur
Die Kosten sind oftmals ein primärer Grund für die Auslagerung. Eine Kostensenkung ergibt sich am ehesten durch eine
- intelligente Nutzung von Synergien und Größeneffekten durch den Outsourcing-Partner sowie
- vollständige und schlüssige Leistungsbeschreibung zur Vermeidung von Zusatzkosten.
Dazu gehört insbesondere eine ganzheitliche Betrachtung der Outsourcing-Kosten sowie der Kostenentwicklung. Diese beinhalten
- eigene Kosten (auf Grund der Mitwirkungspflicht),
- Managementkosten (5-7% der Vertragssumme),
- Kosten des eigentlichen Auslagerungsprozesses sowie
- Kosten des Outsourcing-Partners und deren Nachhaltigkeit.
Die Auflistung und Quantifizierung der vergangenen Kosten ist gelegentlich nicht hinreichend möglich. In solchen Fällen ist eine realistische Abschätzung der Kosten notwendig.
Zeitpunkt des Outsourcing
Grundsätzlich gibt es keinen "richtigen" Zeitpunkt für ein Outsourcing. Bestimmte Umstände können eine Verschiebung des Zeitpunktes jedoch rechtfertigen. So kann beispielsweise die geplante Einführung von neuen Technologien einen geeigneten Zeitpunkt festsetzen. Die mit der Investition anfallenden Kosten können durch eine Auslagerung in diesem Fall reduziert werden.
Vorgehensmodell - 5 Schritte zum Erfolg!
Das Vorgehensmodell lässt sich bei allen Formen des IT-Outsourcing anwenden und ist auf das Outsourcing von OSS und BSS transformierbar.
Mit Hilfe des ganzheitlichen Vorgehensmodells wird der Kunde von der Analyse bis zum Regelbetrieb begleitet. Dabei gliedert sich das Modell in fünf Phasen.
Schritt 1: Analyse - Transparenz schaffen!
In der Analyse-Phase werden die Chancen, Risiken und Voraussetzungen für ein Outsourcing identifiziert und bewertet.
Hierzu wird zunächst die IT-Strategie, welche aus der Unternehmensstrategie abgeleitet wird, geklärt. Ein Outsourcing-Prozess sollte immer mit einer Bewertung beginnen, die Anforderungen identifiziert, welche das Geschäft verbessern. Dadurch wird die Grundlage für eine zielgerichtete Lösungssuche sowie für taktische Entwicklungen gelegt.
Schritt 2: Selektion - ‚Perfect Match' finden!
Die Selektions-Phase knüpft an die Ergebnisse der Analyse an und hat die Suche nach einem geeigneten Outsourcing-Partner zum Ziel. Dies beinhaltet sowohl den Ausschreibungsprozess als auch die Angebotsanalyse und -bewertung.
Schritt 3: Verhandlung - Spielregeln definieren!
Das Verhandlungsteam besteht in der Regel aus dem IT-Verantwortlichen, einem Fachjuristen und bei Bedarf einem unabhängigen Berater. Die Vertragsstruktur enthält Antworten auf Fragen zu Steuerungsgremien und Schnittstellen, Leistungsinhalten (Problem- und Changemanagement, Anforderungsmanagement etc.), Mietverträgen (Räume, Hardware, Software etc.), Lizenz- und Wartungs-verträgen, Kaufverträgen (Hard- und Software), Arbeitsverträgen sowie Sozial-plänen.
Schritt 4: Umsetzung - Hands on!
Auf Basis der Planungen und vertraglichen Regelungen mit dem Service Provider wird die Organisation etabliert und der Transfer durchgeführt. Die Umsetzung umfasst den gesamten Prozess der Betriebsübergabe an den Service Provider.
Der Aufbau einer Steuerungsorganisation (Service Provider Management) ist dabei von primärer Bedeutung. Dies impliziert, dass sowohl die Ansprechpartner auf verschiedenen Ebenen benannt und mit entsprechenden Kompetenzen ausgestattet sind als auch die Projektorganisation etabliert ist. Außerdem müssen alle Schnittstellen (intern und extern) abgestimmt und definiert sein.
Schritt 5: Regelbetrieb - Regelmäßige Reviews!
Die Leistungen des Service Providers sind regelmäßig auf Basis der abge-schlossenen SLAs zu monitoren und gegen Benchmarks zu prüfen. Dazu wird eine zentrale Steuerung der Projekte eingeführt. In Abstimmung mit den Fachbereichen werden gegebenenfalls neue oder ergänzende Leistungen beauftragt, die eine Änderung der SLAs oder Leistungsscheine sowie eine Anpassung der Preise auf Basis vereinbarter Mechanismen zur Folge haben.
Zusammenfassung und Ausblick
Bis zum Jahre 2010 werden folgende globale Trends die Telekommunikationsunternehmen vor neue Herausforderungen stellen:
- Mobile Services als Wachstumssegment mit einer sukzessiven Substitution der Festnetztelefonie,
- Strategische Positionierung auf Basis einer Bedürfnisbefriedigung an Stelle einer Technologieorientierung,
- Datendienste als Umsatztreiber,
- Breitband als Wachstumsmarkt sowie
- Interoperabilität und Standardisierung als Erfolgsfaktoren.
Als strategische Waffe wird Outsourcing dabei zunehmend wichtiger. Dabei müssen die Outsourcingdeals vor allem flexibel gestaltet werden. Detecon schätzt die Nutzenpotenziale und Risiken des Outsourcings für die folgenden Service wie dargestellt ein.
Für die Entscheidung, inwiefern einzelne OSS- oder BSS-Services fremd vergeben werden sollen, bedarf es eines Entscheidungsprozesses von der Wirtschaftlichkeitsanalyse über die Berücksichtigung strategischer Faktoren bis hin zur Einschätzung und Selektion geeigneter Outsourcing-Partner. Ein ganzheitliches Vorgehensmodell unterstützt bei der Entscheidungsfindung und bei der Durchführung des Outsourcing.
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Teil 2 Qualität absichern, Voraussetzungen, Vorgehensweise und Fazit
